任正非開始向華為高級幹部和專家開刀 每年末位淘汰10%

作者：任正非等

來源：心聲社區、藍血研究（lanxueyanjiu)

藍血研究文章，如需轉載請通過後台向公眾號申請

任正非開始向華為高級幹部和專家開刀，以祛除平庸與惰怠，支撐戰時隊伍換血。

2019年6月18日，任正非在幹部管理工作匯報會議上講話說：“抓緊時間精兵簡政，加快幹部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層AT開始。”

對於貢獻者，破格、穿越、配股！

對於平庸者，識別、鏟除、替換！

這次會議任正非特別強調，主官、主管一定要實行每年10%的末位淘汰！

俗話說：人的腦子就是一片莊稼地，不長糧食就長草！對於會議中來會議中去的、把華為當幹部療養院的、PPT打天下的、八面玲瓏見風使舵的、監管不敢得罪人的……等等各種思想長草的人，統統趕到內部人才市場，或者直接剔除。

其目的就是對準貢獻，聚焦勝利！華為正在迎接歷史上從未有過的戰爭，需要去爭奪世界的制高點，絕不允許幹部稀稀拉拉的樣子。

此篇講話在內部發文時，任正非還專門加上以下按語：

“請總幹部部組織公司三層及以上管理團隊學習跟帖，並輸出100字左右的學習心得。”

——哢嚓題記

任正非在幹部管理工作匯報會議上的講話

2019年6月18日

一、幹部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來佔領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。

總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過於強調幹部的素質。過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麽可以？這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什麽不可以先提起來？提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。每個幹部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活幹部群體和組織。幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥。下崗的管理幹部一律去內部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，並繼續考核不放鬆；

專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中做出貢獻才給以評價。在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；

專業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。

出成績的地方要出幹部、出專家、出優秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數據。我們對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以後，我們要去爭奪世界戰爭的制高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麽現在留下那些幹部有什麽用？

幹部管理是每個部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體系是支撐系統。在這個大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，將不合適的幹部及時識別、鏟除和替換。

二、抓緊時間精兵簡政，加快幹部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層AT開始。

華為不是永恆可以在這裡工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好乾活的人就應該離開。精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麽不可以淘汰的？平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下面優秀基層員工就可以升上來成為高級幹部，淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。

機關幹部不能官官相護，能乾的人沒貢獻也要退出。隨著我們管理水準越來越高，也不需要這麽多所謂能乾的人呆在機關，能乾的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關幹部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力為前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。在當前的幹部梳理中，這個幹部原來是正職，現在改為副職，為什麽要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。我在公共關係部講話，英國、法國這些公共關係的頭，如果不衝鋒上戰場，只會寫PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。

總部機關應優化管理，實行大部門製，減少重複勞動。你們的重複“勞動”，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。機關人浮於事重複勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，責任由各體系幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮於事以及整個機關的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。

機關當前要加快專業隊伍的建設，分清楚哪些是專業崗位，讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由於其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業崗位工作。一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員製，所以一換領袖，它完全轉得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。

在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。若機關的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麽？說下面的員工水準沒有你高，但是人家在戰場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什麽要擠掉人家？所以，機關擠壓出來的幹部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。機關人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那麽多人時，就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，要敢於將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。落後的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優秀員工上到AT團隊來。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對於考軍長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做別的工作，現在我們就要精兵簡政。

各部門要對幹部群體進行主動梳理，對於不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這麽溫和的幹部部門，怎麽勝任戰勝製裁。

2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。

對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略突破項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。

對於11萬軟體人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟體開發的組織能力。比如考不好、乾得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也乾得不好，就淘汰；考得好、又乾得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。

三、總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。大原則確定下來後，可以先開始乾起來，其它細節方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設的過程。

我們常說，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麽監管。一把手也不能把責任推給監管。幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關幹部管理組織要整建制置換；管幹部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內部勞動力市場去，去找工作機會去。

大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關數量的計算，可以考慮與幹部部門分立設置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合並。總幹部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總幹部部編制計劃，以便上報審批。

華為大學是一個專業功能模塊，是總幹部部開展管理的一個工具。怎麽用好這個工具，你們探討，發揮它的作用就行。華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那裡聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。

具體的工作思路不用過多溝通、匯報，大原則現在定下來後，應該允許你們行使權力，就大膽的先乾起來。（全文完）

【學習體會要點】

公司總幹部部、公司人力資源部對《任總在幹部管理工作匯報會議上的講話》的學習體會要點：

1、戰時是最好識別幹部與優秀人才、識別平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作

（1）拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸幹部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。幹部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時候，我們的態度和做法是什麽，為什麽過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢於管理，過去口頭上講的很多要求和方法並不缺，但關鍵要真正落實。落實就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的幹部管理的問題做起。首先就是腦子裡不要長草，人力資源高層主管必須先學會“無我”，才能敢於管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

（2）“能者上，庸者下”，過程中的關鍵在於明確在幹部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區、進入不管區。當前從數據分析看，不少不合格幹部處理後，包括轉專業崗、降為副職等，其實繼續留在“舒適區”、甚至進入了“不管區”等，比如發現不少幹部轉專業崗後長期不做任職資格認證，不獲取專業資格，甚至長期個人職級高於崗位職級或專業任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處於“隱形狀態”。建議無論幹部級別高低，可以根據考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和內部人才市場，然後由市場機制決定是否退出。在機關職能服務的幹部“上”這方面，要落實服務對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業務來反向評價，真正體現業務貢獻，而不是個人包裝。

（3）要更系統性研究和設計幹部的退出機制。沒有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們人員新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關重要，如果崗位始終被佔著，不會有空缺，新的年輕幹部、蒙哥馬利們就沒機會被提拔，不能擔責承重。我們要多學習業界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個作戰軍官在一個崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒並結合公司實際來思考。

（4）幹部調整後轉專業崗，需要嚴格管理。幹部一旦不勝任就轉專業崗，現狀我們看到幹部不合格轉崗後沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調整職級與薪酬，也沒有人監督其是否真正從事專業實際工作，是否去獲取專業認證，甚至出現在專業認證時的放水現象，這些問題都在衝淡公司隊伍對專業精深的要求與導向，會對整個隊伍在追求專業能力提升更好打勝仗造成衝擊和影響。各部門要建立健全幹部轉崗位的管理機制，做好調整後的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續存在。

（5）戰時狀態下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結構上調整，加速新陳代謝。人員規模控制的同時，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個口子，主要招精英人物、關鍵領域急需人才。

（6）HR在發現問題後，要向CFO學習，要敢於舉手，敢於處理。目前我們看到很多主管還是願意做好人，不願意做惡人，降級很難，所以才會出現這次梳理出來，半年1500多名幹部調整，但僅有13個降個人職級的情況。HR要能及時發現問題，敢於舉手，推動調整，而且要主動擔責，擔負起實施落實的責任。幹部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調整中1300個轉專業崗的幹部入手，進一步的分析當前的管理現狀，針對不合理的進行調整。

2、主動擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰一線中基層承重的作戰隊伍和優秀人才傾斜，向業務連續性及戰略突破關鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩步但堅決地調整當前職能機關職級過高的問題，導向衝鋒，導向長期在一線作戰貢獻。

（1）要提升一線作戰承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基於中央集權和中央管控，總體上是金字塔型的職級結構。戰時狀態公司導向的“村自為戰”業務模式下，“村自為戰”意味著在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉變為自下而上的市場化買賣和拉通，代表處與區域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經打出來優良結果的，都應該逐步抬起來，相應機關的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關職能支持崗位“降低吸引力”，讓幹部專家都願意到一線工作。各部門都要識別機關與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結構的合理性。

（2）今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業務連續性、關鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會，把隊伍裡面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續做出貢獻的潛力進行區分，對於優秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對於過去的表現一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決實施淘汰。

（3）當前在AT運作質量、系統的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總幹部部要盡快與相關部門協同，輸出方法論，包括AT評估規則與模板、AT運作規則賦能材料、人力資源政策規則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運作抽檢規則與模板等，並協助AT工作，做好服務及支撐，同時過程中發現問題也要大膽和及時舉手。總幹部部要大膽推動AT改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。

【心聲社區炮轟】

觀點一、抓住戰時狀態的改革時機，切實實施幹部隊伍的新陳代謝，讓幹部隊伍活起來

曹東凱/355956：目標就是貢獻，就是組織勝利；趁著戰時完成人和資源的合理分配【上下轉離】

raymanan ：一線養著一堆一年都不見客戶1,2次的18級or以上人員。打開活看看，很多活是15級左右的人就可以輕鬆搞定的。很多高級別的人都是想著混一年是一年的心態。

奇跡就是這樣出現：感覺是時候動真格了，這麽多年不合格幹部退下就變專家，也不會降級降薪，一盤死水。該退休的不退，該淘汰的不淘汰，該清理的不清理。平庸主管下聚集了一群平庸的員工，部門大部分是平庸的反而會抹殺了少數優秀。

飛得更hign：管理轉專家，老闆看得很清楚啊，大量管理轉的專家，都成技術專家級別了，真搞技術的反而上不去

KUCI：這兩年級別升的很浮誇，很多沒啥經驗的，也就一下子到了18級。發現有的人，17級以後就不怎麽乾基礎業務的事情，結果再去接觸基礎業務，感覺就是個小白。明明是個老磚家，結果啥也不會，關鍵還被養的，打字也慢說話也慢，理解能力更是很慢。還有好多磚家基礎業務都不懂，但是很會讀心術，了解領導心思，人脈很廣，對上待人接物簡直完美，對下就汙濁不堪，基礎業務一點都不想了解，但是照樣乾得很好，一直提拔。這就是我司現在選拔人才機制導致的現狀！

沒買馬甲：其實這些年，很多從部長位置下來的，都基本轉為“專家”變相存在了。但這些“專家”，以前都連這個領域的工程師都沒有做過，一下子怎麽就能專得起來？只是這些人的人脈和資源都很豐富，依然可以安樂存在。這些人拿著高級待遇沒有應有貢獻，希望這次能好好清理出來，否則公司源源不斷的提升幹部，然後源源不斷的把一部分幹部轉換成高職級的“專家”，實際的人力負擔不但沒有降下來，反而只會加重。

word他哥：建議除了把平庸混日子的幹部清理盡快清理之外：

1、把不顧公司整體作戰目標，在小團隊內拉幫結派，搞窩裡鬥，為保烏紗帽，做出一些變形動作的幹部進行清理。這些人往往能力平庸，管理沒有水準。

2、能力和其崗位不匹配的大齡幹部，也需要堅決清理。很多小作戰部門，其主官是需要與時俱進的專業能力的，但實際卻存在混水摸魚的，靠10年前老本吃一輩子的。這種建議也堅決清理。

強力支持公司，老闆的決策。ICT行業技術發展迅速，外部形式嚴峻。由充滿血性，專業能力強，會管理的主官才能帶隊實現一個接一個的勝利！！

哈利波特與A罩杯：都說現在戰時，一線合規建設很重要，結果搞個合規，乾活的就一個基層，直接下命令、管理的娘家就有6個：子董、合規官、質量運營部長、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就這還沒算代表、地區部行管這些婆家。無論做什麽都要匯報、知會到以上六位，然後各種拉通、對標、一堆的紀要、各種抄送，真的是效率低下。

在我看來，合規只需要保留子董負責資源拉通，最多再加一個合規官或者CFO足矣。其他的都應該乾掉，特別是機關、地區部空降的副CFO之類刷存在感的，如果不能擔責、不能履職，留之何用？

宗萬龍/209813：機關的專家是要到一線去，一線的人戰鬥幾年再回去做支撐。核心一定是要在一線，往往複複，能力就提升起來了，對一線的業務也了解清晰的多，制定出來的政策也有效的多。

錢太多：流水不腐，戶樞不蠹，建立好幹部退出機制很重要。好幾年前了解到三星公司是有強製退出機制的，他們對一定層級的幹部非常不友好，是真正的不進則退，退是退出，回家。

觀點二、有了幹部隊伍換血的決心，更要有動真格的勇氣與敢於迎難而上的工作團隊

李志雄/175277：換血目標清晰，方向明確！問題是HRD能不能有客觀的標準和膽量去動高級幹部！不然會淪為整人的工具！

烽火台：一個幹部平庸不可怕，可怕的是一群幹部拉幫結派，集體平庸。真要動刀子時，講人情、和稀泥，搞“你好我好大家好”，導致庸者無罪、懶者無過，相反那些埋頭苦乾、默默奉獻、特別能創新、能打勝仗的幹部還會遭到冷遇、或打擊。

莫斯利安：換血，特別是高職級的幹部/專家，最大難點在於混了這麽久，積累的人脈，只要“上頭有人”，就可以左右逢源，公司這麽大，總能找個角落。所以各層幹部，特別是高級幹部，心中是否簡單，是否有大局觀，真正從公司的長遠發展看問題，才是關鍵。

灰袍甘道夫：從幹部部的學習體會來看，大家所反映的關於幹部選拔、庸者下、能者上等暴露的問題都很清楚了。下面就看幹部部敢不敢動真格的了！光說不練假把式！

下一個永遠：組織臃腫，階級固化早不是一天兩天的事了，為啥一直無法改變，HR早淪為各級一把手的工具，根本就不是在執行公司的意志，而是一把手的意志。格局的打破靠內部力量是不可能的，唯一的辦法就是老闆或輪值親自掛帥，成立專項項目組。

藍血十劫：刀子掌握在了“壞人手裡”，還是要自頂向下來改啊。現在看到的全是在乾基層！部分所謂的從管理崗淘汰的幹部，要麽安一個副部長，要麽竟然公開發文任命為首席專家。行使的職權一點沒變，還是隱藏管理者。我覺得公司還是要扎根到幾個業務裡來看看，每次的想法都是對的，但是執行層面的東西直戳下來真的控不住。我覺得不如就從那些比較渣的網紅業務開刀。死馬當活馬醫，試試文中說的措施。有些部門和崗位現在真的成“老幹部療養院”了！

劉斌/739661：代表處HR應該效仿財經獨立考核，這樣才不會淪落為代表的附庸和秘書，不敢講話，不敢決策，狼狽為奸

版主來信：地區部也是機關，也要精減，機關現在收作業少了，反倒地區部越來越多，各種匯報與會議，出差必須得有計劃與輸出，達到效果，避免到一線刷存在感，浪費差旅費，能住宿舍就住宿舍，尤其是領導！開會盡可能用智真，戰時能省一分錢是一分！合並同類項先讓一級部門自查自糾，再讓秘書處直接調查，如果只是一些隔靴搔癢的動作就是應付老闆！

觀點三、拿出切實可行的改進措施，識別混在團隊中的南郭化人員，倒逼平庸與沉澱人員的識別與調整

被困淺灘：1、老闆講話很好啊。可惜晚了點。我們的管理太複雜了，生產出太多的管理者了。業務線，資源線，專業線，還有各種線，最後發現乾活的沒幾個，領導比乾活的還多了。建議幹部部可以統計一下，有多少管理者直接考評對象少於10個的。可以說少於10個的管理者，都是可以考慮合並的。可惜，在一線首先砍的是基層乾活的，這麽複雜的管理組織，卻沒有人去清理。我不知道等我們這批乾活的走了後，活誰來乾？

2、建議所有18級以及以上的人員，一律述職，看看過去3年，他乾的活，是否對得起他的收入。述職要具體講他具體幹了啥，不能籠統的說我完成了多少訂貨，其實這些訂貨每一分錢是他自己完成的，都是下面的兄弟們完成的。或者說XX項目我是PD，其實他就是掛了個名，實際項目是下面的DPD在處理。這樣就能看出來，誰是南郭先生了。最後我相信，我們會發現，至少80%以上，都是南郭先生。

未了：建議實行部門主管與下屬雙向評價，能更快更有效識別出平庸主管。如果一個部門的下屬沒有一個人願意跟著這個主管乾，是所有員工的問題還是主管的問題？

晨羲：領導轉專家先能不能乾降兩級的崗位（個人待遇不變）一年，比如說20級領導先承擔18級專家崗位一年，然後根據再根據能力上調。

知行合一致良知：如果領導只是發文，不真正去指揮落實，那肯定還是一場變了味的運動，公司現在最大的問題就是各級中高層主管都是會議中來會議中去，不去真正地調查研究取證落實檢查擔責，這樣的工作作風才是一切問題的源頭。

三水：提拔幹部還是要有硬指標，比如幹部履歷上是否有作為第一責任人成功帶過幾個項目？有沒有需要的海外經驗？公司的平台其實已經很好，提拔一個人到一個崗位，只要不是傻子，都很把“官”當好，肯定會有貢獻。反正只要說政治正確的話就行了，反正活是下面兄弟們乾的，這種業績貢獻出來了是算“官”的，還是算下面兄弟們的？