2015年，賈躍亭造車風生水起。在國外控股法拉第·未來（FF），國內成立“樂視超級汽車”，與此同時，還在汽車產業鏈上下遊投資了10多個項目，浙江造車企業“電咖汽車”就是其中之一。
2017年，樂視汽車資金鏈斷裂，賈躍亭出走美國，出清了樂視持有電咖的35%股份，時任樂視汽車CEO張海亮“盤”了下來（後升級為天際汽車），擔任董事長。後來，樂視汽車在國內的團隊大概800人，有100多人追隨張海亮去了天際。
加入樂視之前，張海亮在上汽幹了20年。從供應、物流、規劃、產品工程、行政管理，一路乾到上海大眾汽車總經理、董事，上汽集團副總裁。2016年，互聯網造車浪潮興起，張海亮離開上汽，加盟樂視汽車任COO。在樂視汽車CEO丁磊因“身體健康”原因離職之後，張海亮又接替丁磊，短暫地執掌了樂視汽車一段時間。但那個時候，樂視汽車已經大勢將去，賈躍亭把戰場轉移到美國FF，國內的汽車項目逐漸停掉，張海亮只得收拾下殘局，帶著手下自謀生路。
對於張海亮而言，天際汽車是一場不得不繼續的冒險。只是這一次，成敗都落在了他自己肩上。
天際汽車董事長張海亮
張海亮入主天際汽車後，與浙江省政府達成合作，在浙江紹興規劃了佔地1000畝、項目總投資額55億元的整車工廠。重組控股了泉州西虎汽車，在寧波慈溪落地了商用車生產基地。此外更重要的，拉來了上市公司、政府引導基金和產業基金的65億人民幣融資。
和威馬類似，張海亮也選擇了自建工廠，他認為自建工廠對質量的控制，是代工遠遠達不到的。跟製造業打了20多年交道，“前面工人裝錯了，後面工人看到了也不管，裝上去再說”這樣的事情，他見過不少。
“質量首先是個質量文化。代工廠是人家公司的員工，你怎麽跟他做文化交流？”張海亮說。
電咖最早定位低端市場，2017年11月，找東南汽車代工生產了一台NEDC續航255km、售價6萬左右（補貼後）的純電動轎車，根據官方，這款車後來隻銷售了3000多台。張海亮過去後，開始規劃中高端產品線。並在去年11月品牌升級，推出了“天際”汽車。
品牌定位要掌握平衡，定的太高影響初期銷量，太低又會犧牲未來的品牌溢價，張海亮認為，國內的初創車企——蔚來和威馬走了兩個極端。天際首款量產車ME 7，是一台續航500公里、補貼前售36.68-38.18萬元的中型SUV，對標蔚來ES8、特斯拉Model X。
剛剛過去的上海車展上，這台由前保時捷設計師Hakan Saracoglu擔任總設計師的SUV吸引了不少圍觀。除了造型設計，另一個吸引人駐足的特點是這款車內置了5塊螢幕：12.3英寸液晶儀表盤、15.6英寸中控觸控屏、12.3英寸副駕駛娛樂螢幕，以及後排可選裝的兩塊12.8英寸娛樂螢幕。五屏之間可以實現互動。
天際接管了原樂視車聯網的一部分團隊，把辦公室設在北京。張海亮認為，相比於互聯網、汽車電子電器，軟硬體結合的智能手機、智能電視與車聯網的系統更加接近。而天際車聯網團隊的很多員工，最早都是從樂視手機、樂視電視征調的。
在浙江紹興，天際汽車的工廠已經完成土建，正在安裝設備。計劃中，今年8、9月份，天際ME 7就將開始投產，年底、明年初向用戶交付。可以預期的，未來在30萬市場，這台車將會與蔚來兩款SUV正面相遇，以及特斯拉Model 3、Model Y。
張海亮不認為這是一件壞事。2018年，中國乘用車銷量2800萬，新能源只有100萬。如果新勢力們一起把總量做到1000萬，那麽大家都能活下來。相比於相互之間的競爭，他們現在更需要消費者認同，新能源車這個大品類，有好的產品可以買。而爆款是給整個市場背書的，
一旦總量增長上來，中國用戶的消費習慣普遍是感性的。張海亮相信，天際汽車一定有機會錯位競爭。
“我們擔心大家覺得新能源不是方向，不願意買，還是那100萬輛，沒有增長。一旦這個市場形成了，買車的人的需求是多樣化的，因為這個消費太分散了。”張海亮說。
天際ME 7
以下是36氪對張海亮的專訪內容：
36氪：ME 7定位在30萬中高端市場，怎麽看這個市場的競爭？
張海亮：目前還沒有形成市場競爭，都是新進入者。中高端的新能源車，吸引的是買傳統中高端車的人，它是一個成長中的市場。你有這個消費能力，對電動車、新技術有興趣，（認為）傳統車噪音、舒適度沒有電動車好，（才會買新能源車）。
36氪：三四十萬的市場，未來會遇到Model 3/Model Y？
張海亮：這是好事情。你觀察消費者，如果有更多人認為新能源是一個正確的選擇，這就要基於，市場中有很多好的品牌，有好車出現，讓大家能夠形成共識。而不是說，開到三環拋錨了，還得（用手）推。好的車是給這個市場背書的。
寶馬、奔馳、勞斯勞斯做出純電動車出來，大家馬上改變觀念，說純電也是一個可以信賴的車型了，會有更多人來買。中國不缺總量，2800萬銷量，電動車現在才100多萬。如果做到1000萬，大家都有的分。
第二，一旦這個市場形成了，買車的人的需求是多樣化的。特斯拉舒適性差，如果我們質量做好，錯位競爭，中國人消費還是很感性的，市場總會有的。因為這個消費太分散了。我們擔心大家覺得新能源不是方向，不願意買，還是100萬輛，沒有增長。
36氪：你們是怎麽做品牌和目標用戶定位的？
張海亮：有人做的很豪華四、五十萬，六十萬，對樹立品牌好，但是對初期銷量不好。如果定在二十萬，中端的，2米75左右的A級SUV，用戶量多了，但是你的品牌定低了，將來再推高端就難了。威馬和蔚來就定了2個極端。
36氪：ME 7有5塊屏，你們是怎麽做產品定義的？
張海亮：我們討論覺得，車輛網，要給用戶有個硬體載體。4個人坐在車上，沒辦法互動。硬體做好，軟體才能發揮更好的作用。我們的屏比特斯拉的設計好多了。他就是掛一個PAD在上面，車聯網沒我們好的。
車聯網現在三種人在做：第一，互聯網人；第二種，做電子電器的，製動系統；第三是智能手機，家居。我們的團隊是做智能手機和智能電視的人，系統和車聯網是最接近的。
36氪：工廠是怎麽規劃的？
張海亮：我們小車在東南汽車代工的。大車自己建廠。我們去年4月紹興工廠開始建設，年底土建完成，現在安裝設備，還要等工信部驗收。品質控制要靠自己。（代工廠）也沒坐過這麽好的車子。質量首先是個質量文化，人家公司的員工，你怎麽跟他做文化交流。比如前面工人裝錯了，後面工人看到了也不管，裝上去再說。質量不是檢驗出來的，而是每個人裝配的時候的一種責任心，當成自己家裡的事情。
36氪：很多新造車公司，商業上很難持續，你們是怎麽規劃的？
張海亮：我們做到4萬台以上能（打平）。明年賣2、3萬台，後年應該可以達到。
36氪：你們是怎麽控制成本的？
張海亮：我們辛苦點，但人少，不用這麽多人。（有的公司）一個人能乾的，找了兩個人，協調不好，上面再找一個領導，負責協調這兩個人，一個人（的活兒）變成了3個人的。（人員成本）太重。
36氪：蔚來、小鵬最近都推出了轎車，電咖之前做轎車，轎車市場怎麽樣？
張海亮：SUV的溢價能力更高。因為SUV進入中國市場晚，同樣尺寸的SUV都賣的比轎車高，這是個福利。轎車，一樣做，會比SUV難受，更要體現你的水準。還有，SUV的差異化容易做出來，轎車的差異化更難做。轎車總量比SUV大一點，但競爭更多。
36氪：出行你們和分時租賃公司有合作，是怎麽規劃的？
張海亮：我們和Gofun聯合運營，拿200、300輛車出來，進入這個市場研究下怎麽做。我們是適度參與，不會很重。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室