你有沒有逛過家門口的菜市場？有沒有被一地菜葉搞到很掃興？有沒有被嘈雜的叫賣聲叨擾到？有沒有因為下班晚而錯過熱鬧的集市？優雅地買個菜就那麽難嗎？
沒錯。這就是用戶真實存在的需求——優雅地買菜，不受時間、地點的限制，買到有品質的菜。
有需求就有市場機會，就會成為新零售的又一創新場。
巨頭紛紛入場，十八般武藝各顯神通
美團美菜近日宣布第10家服務站上線。從1月份上海設立第一家服務站開始，美團在上海、北京兩地已經共開設10家服務站，而且最近有明顯提速的感覺；盒馬在對過去兩年總結反思之後也開始“做小”，推出盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini、盒馬F2等四個新業態；美團外賣的老對手餓了麽在被阿里加持之後，今年也變得異常凶猛，宣布要通過與全國各地的菜市場打通合作，以“平台模式”進入500城；據悉蘇寧小店的APP中也將加入蘇寧菜場模塊，4月下旬正式上線……
在幾年前的新零售風潮之後，巨頭們對新零售的探索為什麽又同時聚焦到了“互聯網買菜”這個細分領域？
美團是一家多元化比較成功的企業，在它的發展過程中進行過非常多新業務的探索，有成功保留下來的，有試試不行關閉的。在諸多經驗之後，美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文曾總結出如何判斷進入一個新業務的幾個標準：
一、看這個業務是否符合我們的企業使命，“讓大家吃得更好，活得更好”。
二、新業務所處的行業，在未來一段時間是否會發生巨大的變化。
三、新業務所處的行業，用戶和商家是否對現狀滿意。
四、新業務未來的市場規模。
五、跟我們已有業務之間的關係。
第一條其實就是與主營業務相關的多元化，可以幫助主營業務深化。從這個標準來看，美團、餓了麽、蘇寧、盒馬都具備入場的理由。比如美團買菜，就是其“Food+Platform”的自然延伸。
從美團戰略聚焦“Food+Platform”來看，外出到店裡用餐、點外賣到家或辦公室這兩大典型場景和需求，美團已經解決了。“目前看，唯一尚未解決的，就是在家買菜做飯這個場景和需求”，有業內人士指出。
第二、第三、第四條，本質上是對新業務市場前景的判斷。正如開篇所講，買菜存在著巨大的痛點，用戶和商家對現狀都不滿意，這也就存在著被創新的空間。在懂懂看來，互聯網買菜是一個高頻剛需增量市場。很多年輕人和工作繁忙的人，要不就是不願意進傳統菜市場那樣的環境，要不就是沒有時間去菜市場，但他們的需求是真實存在的。而互聯網買菜恰好可以激活這部分需求。
第五條，懂懂理解就是協同效應，與已有業務是否可以協同，產生更大的增值。這一點也在很大程度上決定了新業務成功的可能性。從某種意義上說，互聯網買菜最後依然可能是巨頭的戰場，獨立創業的新公司會越來越難。
目前來看，幾個巨頭入場的姿勢不太一樣。
騰訊還是買買買的風格，以投資的形式進入這個領域。最近的一個動作包括領投了誼品生鮮的B輪融資。騰訊表示，誼品為代表的社區生鮮門市成為了社區門口的菜市場，希望通過屬下智慧零售解決方案助力誼品數字化。
美團則以自營為主，目前是在上海北京兩地試點“美團買菜”業務，通過社區化選址自建前置倉，覆蓋周邊2公里左右的範圍。
阿里則是派出了兩路兵馬分兵作戰。其中，餓了麽沿襲了阿里的風格：自己不做，隻做連接。引入叮咚買菜、菜老包等生鮮垂直玩家入駐，快速擴張。盒馬則把“盒馬鮮生”化整為零，其高職注“社區菜市場”模式的盒馬菜市，將在上海五月花生活廣場、武漢後湖歐亞達廣場陸續落地。
美團與阿里的做法都是平台化擴張，兩者的不同則類似京東自建物流與菜鳥聯合運營。
美團這種模式前期投資高、發展速度慢，但可控性好，規模化後效率更高。阿里系的餓了麽，所主打的“平台模式”發展快，但可控性差，與其它業務協同性差。目前，在餓了麽App中甚至搜索不到盒馬鮮生、盒馬菜市等同陣營的盟友。
盒馬是新零售1.0時代的急先鋒，也算是相對成功的樣板，但盒馬也意識到了社區買菜的巨大機會，探索盒馬菜市。蘇寧宣布下旬將在蘇寧小店APP上線蘇寧菜場和預售功能模塊，顯然是依托蘇寧小店做業務的延伸。盒馬與蘇寧有相似之處，線上線下同步賣，前店後倉或倉店一體。
各個巨頭進入的姿勢不同，但都是在前一階段對各種新零售模式嘗試、總結後的又一次出發。相比前兩年無人零售、瘋狂便利店，顯得模式更清晰一些，也更務實一些。
“前置倉”成核心，探索期拚的是複製與迭代能力
大多數互聯網買菜公司或相關業務，采取的是城市前置倉。而前置倉已經被盒馬鮮生、每日優鮮、蘇寧小店驗證是新零售的一個正確模式。雖然這幾家的模式並不完全相同，但他們本質都是把倉庫搬到社區附近、離用戶更近，覆蓋範圍從1.5公里到3公里不等。
無人貨架、無人商店、便利店、前置倉等模式都是在新零售1.0階段的創新，其中前置倉算是對傳統商業改變最大並且被驗證是成功的模式。傳統商超企業（沃爾瑪、永輝超市等）、電商企業（盒馬、每日優鮮、美團買菜等）、以及剛剛入場的小玩家（樸樸超市、叮咚買菜等），都已搭建了前置倉。前置倉的普及，是未來互聯網買菜的標配，也是基礎設施。
每日優鮮是社區倉庫的模式，沒有店面，大大降低了成本，但只有線上銷售，沒有線下聯動。盒馬、蘇寧小店則是以倉為店，覆蓋周邊1-3公里內，成本高，但可以有線上線下兩部分收入來源。
從用戶對生鮮品類的快、鮮等需求來看，互聯網買菜是最適合前置倉的模式。生鮮電商是電商領域最難的一個細分領域，探索十幾年沒有做大的企業，而且多數都處於虧損狀態。而前置倉模式的漸漸成熟，也將助力互聯網買菜這一輪創新更加務實一些。
其實，無論是新零售還是剛剛興起的互聯網買菜，都處於非常早期的階段，最大的特點就是變化快，要根據用戶的需求不斷地去變。前置倉雖然被廣泛採用，但是根據不同社區、不同商品品類、不同人群，還需要不斷優化，現在的模式並不完美。
比如，懂懂曾是每日優鮮的重度用戶。以前住在城市核心區，使用每日優鮮非常方便，品類齊全並且新鮮度很好。但後來懂懂搬到了一個偏遠的地方，經常遇到缺貨的情況，水果蔬菜的新鮮度也大不如前，可能是這個地方太偏了，用戶活躍度低。所以，懂懂使用每日優鮮的頻率也大大降低了。
再比如盒馬，到店的消費者與線上購物的消費者購買的都是“一盤貨”，這就造成一個問題：從線上買的東西沒有到店親自購買的品質好，商家有時候會把小一點的蝦、時間長一點的肉分配給外賣，而最大的、最新鮮的擺在店裡。懂懂就遇到過幾次這樣的事情，非常影響購物體驗。
既然前置倉已經被驗證過是一個對的方向，那麽接下來互聯網買菜拚的就是複製能力、協同能力以及迭代能力，看誰能把這一模式優化到最好。
從這幾個能力來看，巨頭比獨立創業的小企業更有優勢。一是資金充足，並且已經有全國的布局，只是增加一個新業務而已。二是業務之間可以協同發展。比如美團有外賣，現成的配送隊伍，除了午餐、晚餐的高峰時段，他們還有大量的空閑時段可以利用起來，就是資源的有效配置。
之前美團高級副總裁陳亮曾說過一個理論：企業能做新業務，本質上是組織能力的溢出。一個公司的組織有能力把核心業務做得很好了，同時這個組織的能力還有剩餘，利用這些溢出的能力來做新業務，才能保證一個企業在新業務機會出現時能抓住這個機會。
也正是陳亮，在帶領美團酒店業務做到間夜量第一後，目前轉戰更具挑戰性的生鮮零售戰場，負責小象生鮮、美團買菜兩塊業務。
新零售探索無止境，去蕪存菁不斷演進
從2016年馬雲提出新零售，關於新零售的創新有些近似於瘋狂的大躍進。無人貨架、無人商店、便利店等模式都經歷了大起大落，更有瑞幸咖啡這種給咖啡加一頂新零售的帽子的資本新寵，新零售一時間被資本和所謂的風口論搞得有些跑偏。
比如無人貨架的模式未來一定是有需求的，但是在資本和風口之下，所有的企業都不顧商業本質，並且在技術創新不足的前提下就開始蒙眼狂奔，最終導致紛紛倒閉。
新零售經過兩三年的快速膨脹、試錯，現在開始逐漸進入一個理性階段。在懂懂看來典型的標誌就是今年盒馬創始人的反思與總結。盒馬在業內人看來是目前為止新零售比較成功的企業，但是它最初的一些創新在今天看來，也都遇到了瓶頸。比如盒馬是第一個推出了全包裝食品的，但這也導致成本過高，消費群體受到限制，所以在盒馬菜市上開始恢復到散裝菜肉蛋禽。再比如盒馬的初期是以大海鮮這一明顯差異化而出位的，但是用戶的新鮮感很快就過去了，大海鮮已經不再性感，盒馬也需要做出新的調整。
互聯網買菜可以作為新零售2.0的一個起點，與之前的瘋狂與躁動不同，這一輪的進入者相對理性得多，更關注商業的基本邏輯，也更關注運作細節。
比如在選品數量上，美團買菜、叮咚買菜和每日優鮮均不約而同地遵循了嚴格的自我克制，聚焦於蔬果肉蛋等三餐食材的1000-2000個SKU左右，以高頻需求保證商品的快速流轉。同時我們可以看到，互聯網買菜更加注重小包裝、時令食材，為真實的在家吃飯需求服務；美團買菜甚至還在App端提供了菜單類內容，用戶可以直接根據菜單搭配購買清單。
互聯網買菜看上去更樸實，沒有無人貨架那麽性感，這也是2.0與1.0的差別。新零售開始下沉，走進社區，而不是浮在表面追求新概念，以用戶當前的痛點切入，走得離用戶越來越近，這也容易更快被用戶接受。
【結束語】
從最近各個巨頭的動作來看，互聯網買菜成為一個新的風口，也成為新零售的又一個創新場。但這個風口的不同之處在於，是新零售創新逐漸成熟與沉澱的過程，大家的動作都更加務實。
新零售作為一個概念正在冷卻下來，但作為一個新模式則開始成熟起來。新零售2.0，或許互聯網買菜是一個不錯的開端。
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