企業能向 SpaceX 學什麽？

記者 | 蔣悅

編輯 | 馬蕾

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掙扎於“眼前的苟且”而難顧“詩和遠方”，越來越多企業陷入這種困境，尤其是在去全球化與新冠疫情等多重夾擊下。

但SpaceX成為特例。

台灣時間5月31日3時22分，美國太空技術探索公司（SpaceX）的載人龍飛船由獵鷹9號火箭成功發射，隨後與國際空間站順利對接。外界評論，SpaceX的此次發射促使航天商業化邁出重要一步，人類也由此進入太空飛行的新時代。

SpaceX的成立是夢幻的，甚至是異想天開的。其創始人埃隆·馬斯克（Elon Musk）僅憑童年看的The Hitchhiker's Guide to the Galax（《銀河系漫遊指南》），便希望有朝一日能“讓人類成為多星球的物種”，在地球之外建立第二個自我維持的文明。

這一使命很容易被當成吹牛，畢竟這些年，“企業社會責任（CSR）”一詞早已用爛，為人類、為社會、為生態等豪言壯語也已成為企業外宣的口頭禪。

企業履行社會責任的意義不言自明，它正如彼得·德魯克所說，是管理的核心，是維系經濟和社會發展的根本原則。然而，在維持生存的前提下創造社會價值並不容易。在實際運作中，為了“吃飽飯”，大多數企業所有者很難將社會責任融入其運營和管理，他們往往把企業社會責任當成有閑有錢時才擺上桌面的“飯後甜點”。這也不怪消費者對企業的社會責任活動持懷疑態度，他們認為那只是企業為了提高知名度、樹立品牌形象的一次次作秀行為。

消費者為何會對企業履行社會責任的目的產生懷疑？

對此，長江商學院市場行銷學教授朱睿、長江商學院社會創新與商業向善研究中心高級研究員李夢軍，在其合作的新著《未來好企業：共益實踐三部曲》中表示，這是由於企業在被動地回應外部要求的過程中，對CSR的目的、意義，以及與企業發展之間的聯繫沒有清晰的認識，沒有考慮到社會責任實踐要與企業本身的發展目標相匹配、相融合，而把承擔社會責任膚淺地理解為“慈善論”、“報告論”和“奉獻論”。

社會責任和企業利益並不矛盾。朱睿和李夢軍認為，企業社會責任能夠將企業與其他利益相關方的利益結合，借此為企業找到實現新的增長動力的路徑和方法，從而實現多方共益。

SpaceX做到了這一點。

SpaceX成立的初衷是由於馬斯克擔心“如果有一天，地球生態已法挽回，人類該怎麽辦？”這才有了“讓人類成為多星球的物種”這一使命。SpaceX的夢想並未停留在“假大空”，它的運營極其務實。

該公司最初的幾次火箭發射都以失敗告終，NASA向其伸出了16億美元的橄欖枝才使其免於破產。這份好運一方面源於美國希望奪回對國際空間站的控制權，不再受製於俄羅斯；另一方面，這份好運也來自於SpaceX管理體系的保駕護航。馬斯克知道，要使“火星綠洲（Mars Oasis）”這一設想落地，必須解決美國現役火箭成本高昂、技術研發周期長等問題。

SpaceX一向注重合作，他們摒棄了傳統的研製流程，採用互聯網公司那樣的軟體迭代方式，以快速地試錯、糾錯，實現產品創新。馬斯克廣納人才，招募了曾在TRW Automotive任職的湯姆·穆勒（Tom Mueller），並把許多從NASA出走的人才納入麾下。SpaceX還挑戰了舊有的發射模式，對回收的火箭實現複用，以實現對成本的嚴格控制；並且保持核心技術人員的精簡，避免官僚化的流程阻礙創新。這些措施既關注到組織結構，從制度上保障了SpaceX運營的高效和低成本，也重視利益相關方比如員工、NASA的需求，滿足其對職業發展或產品交付的期待。

這與共益企業的內涵不謀而合。共益企業指的是包含社會價值和經濟價值雙重使命的組織，它們擁有共益的價值觀，能將業務與社會痛點相結合，並輔以全方位的制度保障。

SpaceX以太空服務幫助人類建立第二家園，就是將業務與社會痛點相結合的典範。

反觀其競爭對手波音公司，由於長期擔任承包商，波音習慣於大型政府計劃上經常使用的成本加成合約，該合約允許增加支出和延長時間表。松懈、官僚的管理最終使它不敵SpaceX。

與SpaceX相似，電源管理與散熱管理解決方案公司台達電子集團（Delta）也是一家天生的共益企業。

台達從很早便關注開發節能環保產品，其創始人及管理團隊認為，節能環保是公司永續經營的競爭力，是21世紀最好的商機。該公司在20世紀九十年代便成立環保教育基金會，從事各項環保工作，並於2005年發布了其第一份企業社會責任報告。它甚至將環保節能走在了法規前面：歐盟規定的“有害物質限用指令（RoHS）”頒布於2002年，並於2006年生效，而台達早在1990年便開始評估將一般焊錫生產線改為無鉛焊錫的可行性。這一超前舉措雖在當時提高了其生產成本，但也正因此，為它在2001年爭取到了索尼的大訂單。

然而，並不是所有企業都像SpaceX和台達一樣，是天生的共益企業，“半路出家”能否成功？

騰訊的改革或可作為參考。

成立之初，騰訊秉承“逐利為贏”的理念。其創始人馬化騰曾表示，在創業的初期，“我們從來沒有想過未來，都在為明天能否活下去而苦惱不已”。它也由此誕生了“模仿+優化”的策略，通過複製行業內較為成功的產品，利用大公司優勢扼殺小公司創新。直到“3Q大戰”，騰訊贏了這場商戰，但也由此遭遇了前所未有的輿論圍攻，經此一役，企業的公共形象急速墜落。

這之後，騰訊決定放棄竭澤而漁的粗放模式，轉向開放共贏的生態系統。

2018年，騰訊重新定義其使命願景，從“成為最受尊敬的互聯網企業”變為“科技向善”，他們希望在數字化時代全面到來之時，與各利益相關方共議數字時代新規則，共建可持續的智慧社會。

為達成這一願景，騰訊提出“連接”是其履行企業社會責任的核心。

騰訊公益平台、“為村”、“大故宮”輕應用等項目都是基於其連接的企業基因。“為村”是通過“互聯網+鄉村”的方式，幫助偏遠農村經濟煥發活力，彌合城鄉差距；大故宮是騰訊和故宮合作的一款應用，用戶可以線上逛故宮藏品，這些項目連接了傳統文化與現代文明。

在《社會價值研究》報告中，騰訊試圖探討遊戲的社會價值，包括討論如何使兒童和青少年更健康地享受遊戲。此外，騰訊在今年春節期間推出了手遊《佳期：團圓》，試圖通過遊戲傳遞中華文化的魅力。

不過，朱睿和李夢軍也指出，“並不是所有的商業企業最終都能成為共益企業”，但所有企業應將其作為終極目標，無限地去靠近它。只有這樣，企業才不會陷入隻追求利潤最大化的陷阱，才能找到正確的發展方向，並重新建立與消費者之間的信任。

推薦閱讀：

書名：《未來好企業：共益實踐三部曲》

作者：朱睿、李夢軍

出版社：中信出版集團

出版日期：2020年5月