對話馬蜂窩CEO陳罡：唯有以命相搏，才能殺出一條血路

當傳統旅遊行業步入紅海之時，借著互聯網的光，新一代的在線旅遊企業成為旅遊行業的主流，陳罡就是其中的弄潮兒。

2006年，由於找不到滿意的旅遊社區網站，熱愛旅遊的陳罡決定和朋友一起自己做，螞蜂窩旅遊網應運而生。用戶貢獻的高質內容，讓網站在用戶中口耳相傳，不到4年時間，沒花一分推廣費，注冊用戶就已高達10多萬。

轉眼至今，馬蜂窩已形成“內容+交易”的商業模式，覆蓋全球6萬個目的地，6300萬個POI(興趣點，如酒店、美食、景點、玩樂等)，每天產生的UGC等數據高達3T，對接3萬多旅遊產品供應商，SKU超過218萬，每月有上億旅行者在這裡完成從旅行決策到產品預訂的一站式服務。在陳罡帶領下，馬蜂窩成功推動“老旅遊”向“新旅遊”時代進化，並躋身在線旅遊第一陣營。

《CEO來了》第二季第二期，由騰訊大學校長馬永武對話馬蜂窩CEO陳罡。

點擊下方觀看完整對話

以下是訪談精華節選，文末有更多節目福利。

關於行業：

創業公司要提前18個月看下一個爆發點

馬永武 ：你怎麽給馬蜂窩定位？ 如何看待與攜程這種巨頭的競爭？

陳罡：對於商業公司，定位決定地位，決定了你在產業鏈裡處於哪個環節。在線旅遊有一個從賣方市場到買方市場過渡的過程，賣方市場強調高度簡單化、標準化和同質化，而買方市場強調高度個性化、專業化和細分化，買方市場會是終局。

在線旅遊的OTA時代，主導了賣方市場興起的過程，像攜程等很令人尊敬的公司，創造了很高市值，為用戶創造了很多價值；但今天放眼全球，新興的年輕遊客更追求高度個性化和體驗的深度。基於這些，買方市場的核心點在於消費決策，用戶首先做消費決策，然後才去完成旅行中的個性化體驗。

馬蜂窩就順應了從賣方市場到買方市場的轉變，我們最出名的產品是旅遊攻略，其本質是消費決策。馬蜂窩一方面幫助用戶做消費決策，另一方面，把用戶需求鏈接給最後的服務提供商，確保用戶在這裡可以從知道到買到一站式完成，從而實現旅遊的閉環，這就是馬蜂窩的定位。

在這個基礎上，我們與攜程、Agoda（安可達）等公司之間，絕不是對立競爭的關係，而是互動協作的夥伴關係。在馬蜂窩的平台上，他們都有官方旗艦店，馬蜂窩幫他們完成更精準的行銷，也幫C端用戶提供更適合他個性化體驗的商品和服務。

馬永武 ：你如何把握馬蜂窩的經營節奏？

陳罡：馬蜂窩從社區起家，做到旅遊攻略，然後到旅遊的結構化數據（即大數據），再到交易，每四年一個重要階段。我們五輪融資的背後，反映了投資人在持續捕捉新的爆發點。

作為CEO，先知先覺把握節奏是非常關鍵的。馬蜂窩的發展，一直比行業早18個月，這18個月是非常重要的。我們要比競爭對手更早看到整個行業的發展，看清楚接下來的爆發點在哪兒。

為什麽是18個月？作為創業公司來講，每一輪融資基本以18個月為一個正常的財務周期，在下一個財務周期到來前，你一定要準備好新一輪的發展。投資人看未來增長，你要非常篤定，你看準的方向是已經被驗證可行的。

馬永武 ：具體怎麽做到？

陳罡：我就是真實用戶，我願意設身處地去了解不同階段用戶的痛點；我也是行業從業者，我知道整個行業的升級變化。我可能不是那個最懂旅遊的人，但我是旅遊裡最懂互聯網的人；我也不是互聯網裡最懂產品和技術的人，但我是互聯網裡最懂旅遊的人。

關於品牌：

能準確傳播定位、

提高用戶認知度的就是好廣告

馬永武 ：2018年世界杯，你們推了一條廣告，大家有一些不同評價，你怎麽看？

陳罡：從廣告傳播來講，它是非常成功的。以前馬蜂窩的用戶群主要在一二線城市，世界杯之後，從三四線到五六線城市的用戶，都知道了馬蜂窩這個品牌。

我們傳播的一個關鍵點是：旅遊之前，先上馬蜂窩。這和公司定位是息息相關的。像之前說的，我們希望馬蜂窩的內容，來自於旅行社區裡的內容沉澱，包括PGC甚至OGC，這些權威官方內容整合起來，幫用戶做消費決策，這就是所謂“旅遊之前，先上馬蜂窩”。

馬蜂窩在世界杯上的這個梗，能變成大江南北談論的一個話題，從廣告策劃上來講，我就認為它成功了。另外，今天，大家不用那麽端著，能用一些詼諧幽默的方式去連接大家，我覺得也未嘗不可。

關於團隊文化：

不斷改變，不斷進化，

必然伴隨成長的煩惱

馬永武 ：創業公司隨著業務版圖的擴展，新舊團隊文化往往會產生衝突，你怎麽看？

陳罡：馬蜂窩的商業模式是“內容+交易”，顯然會有社區文化和交易文化這兩種決然不同的文化：社區講情懷、文化、精神密碼；交易講時間、成本、效率、執行，即鐵軍和狼性。

CEO要平衡和融合這兩種管理文化，首先得自我突破、自我超越。我從一個社區人，變成一個生意人，我得深入到交易業務裡。接地氣是做交易型業務很重要的一個特質。

2015年開始，我走了很多地方，拜訪過不同類型的客戶，甚至和同事騎著電動小摩托，在三亞走街串巷，去客棧和民宿裡，看老闆每天怎麽做生意，如何收單，看虧損和利潤怎麽構成。

我甚至到花蓮的景點去數人頭，看遊客是從哪個國家來的，是拖著箱子還是背著包？是自己開車、租車還是坐旅遊大巴來的？這些經歷會累積你對市場的感知。

如果把社區比喻成空軍，做交易就是陸軍，必須腳踏實地，你才能搶灘，才能登陸。

同樣，2015年後，馬蜂窩也注入了全新血液，先是兩種業務的融合，再是兩種文化的融合，有很多衝突。2017年，我們做318大促，當電商團隊打滿雞血拉起橫幅的時候，社區文化經營的同事會覺得公司變了，不再是那個靠譜有愛的馬蜂窩了，他們會覺得，公司商業化程度怎麽這麽嚴重，渾身上下都充滿了銅臭。

但衝突不是壞事。你要不斷去適應改變，不斷進化，一路必然會有成長的煩惱。馬蜂窩如果隻提供社區內容的話，就隻幫用戶解決了上半場的問題，下半場你需要解決交易的問題。

今天的消費者，需要你提供從種草到拔草、從知道到買到的一站式服務。恰恰是馬蜂窩能提供這樣的服務，才讓我們的商業模式一枝獨秀。兩種業務的文化，看起來會有很大衝突；但從用戶需求出發，兩者的水乳交融就是順理成章的事。

陳罡在《CEO來了》錄製現場

關於創業：

創業就是投資人出錢，創業者出命！

馬永武 ：馬蜂窩與投資人之間如何建立互信關係？

陳罡：我周圍很多朋友來谘詢我要不要創業，我十個有九個都攔著，大部分人是不適合創業的，有太多的痛苦和全新的挑戰，這是個化繭成蝶的過程，不是每個人都能打破那顆蠶蛹，展翅高飛。投資人需要選擇那種特別執著和樂觀、超級抗壓和自信，甚至可能漸近於自負的創業者。

資本和創業者的關係，就是一個人出錢、一個人出命！我相信今天無論是已經首次公開募股的，還是正在融A輪的，這些創始人身上背負的壓力都是巨大的，真的是用命在搏每一天，用命在搏每一個機會。因為今天在中國的TMT（數字新媒體產業）和互聯網創業市場裡，有全世界最多的錢，也有全世界最聰明且最勤奮的人，你要存活，唯一可能就是以命相搏，才能殺出一條血路。

馬永武 ：馬蜂窩有沒有一些“至暗時刻”？

陳罡：“至暗時刻”太多了，整個創業過程，就是不斷升級打怪的過程。2010年，A輪融資以前，我們真的非常非常窮，我和呂剛（馬蜂窩聯合創始人）千方百計找錢養活團隊。我買的第一輛車是大眾，1.6還不帶T，即使挑了這麽一款經濟實用型，我在2010年連一箱油都沒法加滿過，就是窮到這種程度。

創業者可能都有各種各樣的至暗時刻，當你所有的體力、財力都消耗殆盡，你還是想堅持做下去，這就是創業。

馬永武 ：是什麽讓你堅持到今天？

陳罡：我能從一個青銅，一級級過關進階，是因為我從心裡、從血液裡，真的熱愛旅遊這件事。因為熱愛，我覺得加班也好，面臨挑戰也好，一個個至暗時刻也好，我都能熬，都能扛。

關於自我：

不斷突破未知和恐懼

馬永武 ：你會怎麽評價自己？

陳罡：接地氣。這是我做業務的一個特質。

馬永武 ：怎麽理解？

陳罡：馬蜂窩從內容跨到交易，有很多試錯，需要你放下身段，去了解事情的本質和真相。

我舉一個很小的例子，我去麗江，印了一張title是“馬蜂窩高級編輯”的名片。假如我敲開客棧門時，說我是一個公司的CEO，他們會覺得完全不可信，因為我沒坐個大奔，沒有前呼後擁，沒有好多秘書拎包。而說自己是高級編輯，隻用背個書包，坐下來就能立馬和他對話，了解他的客人、當地民風民俗以及整個行業業態。大家很快就能談得非常真實，我能獲得最核心的信息。

同樣，在公司裡，我沒有獨立辦公室，和大家坐在一起，打成一片。我們價值觀中很重要的一條就是開放。

馬永武 ：馬蜂窩的企業文化裡有一條主張是“不畏懼未知”，你的未知是什麽？

陳罡：旅遊，就會去到陌生的地方，信息不對等，你會有很多恐懼。但突破恐懼，才會讓你整個人有升華。

今年四月，我去了趟杜拜，在亞特蘭蒂斯的一個主題公園裡，有一個遊藝項目叫Poseidon'sRevenge。在大約一百米的高空上，人站在一個透明的垂直塑料罐裡，當腳下的玻璃板打開時，你開始急速下墜。當我站在裡面，開始倒計時，這個時候最恐怖。但我咬著牙，玩了三次。

我覺得創業的過程就是不斷突破的過程，未知也好、恐懼也好，當你突破了這些，你就會打開一片全新天地，上一個全新台階。

我覺得未知世界的開始，是已知世界的盡頭，那個已知世界的盡頭，其實是一種極限。從地理維度來講，可能是我們從未到達過的遠方；也有可能是某個時刻，是我們體能消耗殆盡的那個臨界點。

你是否到達過極致和遠方，突破過極限，挑戰過未知？對於這些，你用什麽心態來面對？是充滿恐懼和不確定性嗎？對於我來說，我會有很多好奇心，我想當做新的挑戰、新的極限，去迎接和突破。

CEO“送命題”

58同城CEO姚勁波：如果需要在向你匯報的人裡開除掉一個人，你會開誰？為什麽?

陳罡：我會優先選擇有自驅力、更聰明、有更強韌性、更強ownership的戰友。綜合這四個維度來看，還沒達到的夥伴，只能請他們先離開。