Q3財報信號：阿里會遭遇“大數定律”考驗嗎？

關於阿里Q3財報，匆忙給出一點感性分析。

有很多視角。不過，今晚就提一個問題：鑒於阿里電商主業增幅放緩，它會遭遇“大數定律”考驗甚至折磨嗎？

你知道，這局面之下，看去穩定甚至具有統攝力的市佔、增長區間等，常會累積滯脹因素，最後反映出一個企業的創新精神與活性不足。

若只看電商主業，我們判斷，未來幾季，阿里市佔將趨於穩定，曲線微幅向下。接下來，一個較長周期，很可能停留在40-50%的區間。

在這單一維度上，阿里電商業務可能很難避免“大數定律”的考驗。

不過，一個企業不是靜態組織。若將諸多結構性要素納入，我想說，即便遭遇這重考驗，阿里的“大數定律”反而頗具美感：因為，它將為阿里現有業務版圖、結構創造更長周期的緩衝，體現著阿里集團的多元、多樣性之外的統一與協同的價值。

我們從幾個層面看它。

一重維度是，即便是“大數定律”局面來臨，同樣的市佔之下，電商主業內部的結構化要素會發揮重塑力量。

比如，Q3裡，淘寶延續了出色動向。那就是增量用戶可觀，且區域分布大異於前，正加速下沉。它反映了阿里這一基礎土壤的創新力。在多年來前人的基礎上，去年上半年確定的戰略變革方向“簡單、普惠、原創”已有明顯成效，一種基於消費洞察、商戶形態改造的精準的資訊流服務模式已初步形成。它也大幅提升了阿里整體用戶的消費時長與消費頻率。

去年我們說，淘寶正回到商業舞台的中央。此刻，我們仍堅持這一判斷。

天貓內在的結構當然更是發生了變化。它早已從品牌櫥窗與賣貨為主變成一種貫通新製造與新零售的全新的數字化舞台，融合了逍遙子1月11日強調的阿里商業作業系統中的11種在線與數字化要素，即品牌、商品、銷售、行銷、管道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、資訊技術。這是數字經濟時代的一種全鏈路、全場景、全管道的服務業。

我想說，即便未來幾季實物電商增幅進一步放緩，“大數定律”都無法掩蓋阿里集團的創新活力。

另一重維度，正是上面剛提過的阿里集團內部版圖的多元化、多樣化、結構化、生態化的價值，這種形態決定了，“大數定律” 背景中，阿里集團豐富的成長性。

譬如以營收來源看它吧。儘管目前仍高度依賴實物電商版圖，尤其淘系，但阿里雲智能、娛樂、菜鳥、創新業務等多點開花的局面已初步形成。

你可能會說，看看Q3財報，這類業務雖然貢獻著營收，但沒有一個超越10%，無奈現有營收結構。

但我想說，局面到了臨界周期。

這裡以阿里雲智能為例。我們認為，它將是未來三年阿里集團營收增量的最大看點之一。過去幾年，它曾一度保持100%以上同比增幅。此次Q3財報則是84%。看去下降不少。但誰能否認，84%的絕對增幅不是一個可觀的數據呢。

以傳統財年計，過去四季，阿里雲智能營收已達213.6億。未來三年，若保持80%增幅，2020年將輕鬆超越100億美元；2021年，將超過1200億人民幣。當然，隨著基數增大，微幅下落屬大概率。不過，即便保守到65-70%的平均增速，2021年，同樣也是1000億人民幣級別。

過去多年，這數據，曾是多少公司衡量規模化的標準。即便到了2017年，小米營收過1000億後，雷軍也是講了又講，不時撩著南方的董明珠；2004，海爾營收過1000億，很快喊出進軍全球500強。

同樣1000億的數字，阿里雲智能展示的價值，不同於那些製造業或者賣貨管道創造的1000億營收價值。要看到，它不但是阿里集團結構化、轉型更新的關鍵支撐力量，更是傳遞了中國乃至全球數字經濟時代的力量。

這一維度上，中國迄今為止所有產業中，還尚未有過如此規模化的業務。雖然阿里雲智能尚未達成，但我仍樂觀視之為水到渠成之事。

目前很難判斷，屆時，1000億雲計算業務在阿里集團中的營收佔比。我們揣測，很可能會在10%-15%之間。

其他如菜鳥、娛樂以及更多創新業務，屆時規模當然也會提升。尤其是菜鳥，2018年已經具有獨立平台的氣質。在前不久發生的集團組織架構變革中，逍遙子強調的天貓進口物流、貓超物流，都已在菜鳥體系獨立為新的物流單元（之前也有），已經具有集團化運作的雛形。加上它的平台本就是線上線下一體化運作，作為全球基礎設施的關鍵之一，菜鳥與阿里集團之間，就像阿里雲智能與阿里集團之間一樣，未來不排除出現“母以子貴”的局面。因為，隨著平台壯大，它們都將服務於遠超阿里自身訴求的更大生態。

新零售與本地生活服務，都有著更大的碎片化的形態。今日你認為過於強勢整合、拓展的阿里線下獨立的實體零售，都會演變為覆蓋廣闊的碎片化服務的孵化器。從盒馬到盒小馬，從此前的淘鮮達到今日開始規模複製的形態，都隱含著這種動向。它為阿里商業作業系統的底層壯大鋪墊的更深的基礎。

娛樂當然也是。阿里這家公司身上有諸多抗壓力、脫敏性、鈍感力，甚至有一種奇妙的“佯謬”機制。那就是，今日看去被動的部分，流血的部分，甚至是異質的部分，未來不但常常成就壯觀事業，還會為其他版圖灌注活力。娛樂版圖未來直接營收未必勝過其他，但無論2B還是2C，都有著數字經濟時代無法脫離的嵌入機會，它的數據、場景維度會成為更大的業務背景，尤其當整個淘系資訊流服務模式日益明晰的時刻。過往一段，娛樂經歷了波折，這與幾乎全是收購來的業務有關，整合進程複雜，它需要阿里集團進一步灌注統一性、一致性。誇克相信，隨著老樊等人執掌局面，會呈現為凝聚的價值。

當我們意識到未來明確發生的變化、可能出現的動向，再去審視今日所謂電商主業的成長放緩，以及接下來的“大數定律”考驗及折磨，就能體會到，一種富有生命力的生態體系、一種商業作業系統，唯有建立在一種基礎的、普惠的服務形態，且在這一單元持續經受所謂大數定律的考驗，才會有更多創新，運行也才更穩健。許多偉大的企業，它們的成長性常常就建立在那些看上去可能不性感但疆域遼闊、土壤深厚的微利業務形態中。

這種形式的“大數定律”，是考驗，但更是常態，它具有商業的美感。事實上，在我們看到的富有長期競爭力的企業組織上，在我們多次強調的多樣性、統一性中，基礎的業務部分，大都經歷著這種結構化的演變。

但要說，最能體現阿里集團超越“大數定律”考驗的創新，我們認為，它更多隱含在Q3財報透露的阿里貨幣化這重策略中。

那就是逍遙子等人強調的基於商品推薦資訊流的貨幣化動向。

這也是過去一年誇克著力觀察的方面。2017、2018年，圍繞著淘寶頭條、手淘改版及諸多策略變革，圍繞著以天貓為核心的數字行銷變革（之前稱為“全域行銷”），誇克曾多次直接下過判斷，就是說，阿里正借助業務創新、組織架構變革，重塑商業模式，重構行銷，甚至將顛覆自身一貫強大的效果廣告業務，形成一種與數字轉型、“新製造零售業”匹配的全鏈路、全場景、全管道的數字行銷基礎設施。

這也是對傳統“流量”概念的重構，背後有AI、數據、場景、消費洞察以及企業數字轉型結合的動向。它展現了阿里集團自我革新的信心與勇氣。

借此，我們前不久甚至還下過這樣的斷言，如果阿里媽媽不能變革自身，在阿里資訊流貨幣化進程，它原有的形態會喪失價值。過去，業界老是強調它是阿里現金奶牛，但其實若沒有流量重構與新的數據挖掘，沒有C2B模式的再造，傳統的無法脫離基於搜索的效果廣告、數據服務，將很難持續下去。

我極為看好阿里這一維度的創新。它不同於其他同行、競對提出的所謂“資訊流廣告”服務。這裡的“行銷”，狹義說，是逍遙子1月11日強調的11種在線化、數據化的阿里商業作業系統要素之一，但廣義上，它是基於11種要素形成的全鏈路服務。

數字行銷本身已經成為一種相對獨立的基礎設施形態。若只是將它視為“行銷”，脫離其他要素，不可能真正驅動企業數字轉型。Feed的創新，也標誌著阿里集團各業務單元在底層數據與技術層面的真正貫通，實現高度靈活的協同，敢推出這種服務，就是一個平台效率與品質體驗的象徵。

我看好它的另一個原因，還在於，它會進一步過濾阿里平台過往多年遭遇的品質質疑，消除它的原罪部分。後者其實也是“開放平台”的困惑部分。

我們看到，與阿里集團Q3財報披露的資訊節奏一致，天貓平台上的諸多合作夥伴，包括國家大牌們，都渲染了與阿里在全鏈路層面的合作種種，如何提升了業績等。這是一種集體的信號。

當然，財報分析師會議上，逍遙子等人並沒給出非常明確的Feed進展，但已讓人感受到了它的分量。這一層面，某種意義上，它甚至比其他獨立的業務板塊更具說服力。在主業經受“大數定律”周期，它將重新激活阿里的成長，尤其是優化、改善它的收入與利潤結構。

“大數定律”之下，主業之外的創新動向還有很多。前兩年，阿里定義過所謂“履帶戰略”，很形象。但說多了，說久了，會讓人覺得，阿里內部總會有板塊輪動與板塊盛衰。其實不應該這麽理解。在這個龐大的版圖裡，沒有所謂“傳統”概念，除了部分收購來尚未較好融合的業務，每個單元其實無法真正與其他業務脫離，“履帶戰略”裡“輪動”，反映的更多是用戶與客戶需求的變化、整體產業趨勢以及外部環境變化等，並不是說，其他業務弱化或者衰落了。

最後補幾句。我們還看到一些人在談阿里的“抗周期”特徵，它確實有這種“履歷”：

1、阿里1999年誕生在第一輪互聯網泡沫破滅周期，一個蒼茫時代，湖畔花園的直覺判斷與實踐，本身就是一種抗爭；2、非典時刻，許多行業一度備受影響，阿里集團展示的勇氣與創新精神，為整個行業樹立了口碑；

3、2008年金融危機爆發後，阿里反而更加深入到行業的底層。它在供應鏈金融以及諸多層面的創新，都有著難以估量的價值。

4、2016年到眼前這輪危機，也包括大國貿易博弈，在危機教育、商業理念革新與啟蒙上，至少本地，我沒有看到哪家企業比阿里集團更具超前意識、探索意識。

這種履歷，不是所謂“戰略布局”、“戰略規劃”的結果，它得益於數字經濟的內在力量，當然必須有具體企業的人與組織的文化、信仰、使命及價值觀支撐。一個真正偉大的企業，往往正是在危機周期沉澱下創新種子，而不是承平時代，更不是泡沫紛飛的時刻。

當然，今日的阿里規模體量、生態價值、全球影響力，遠非19年前可比。這個數字經濟體，很大程度上扮演著諸多行業的風險預警與過濾的角色。

與眼前來臨的“大數定律”相比，這種使命驅動之下的近20年危機意識與探索實踐，更具日常的考驗價值。它才是一個企業的立身之本，也是最具魅力的部分。

匆忙之中，倉皇寫下以上很難經得起推敲的感性文字，有些緊張。但我還是堅持這樣的表達。

誇克，最小的粒子，微末的洞察