【“近觀日本”是旅日作家、中歐商學院客座講師陳藥師在界面新聞開設的專欄，講述日本的商業和文化】。
我曾經跟隨東京大學的學者做了個有趣的調研，我們選取了200個在東京生活超過3年的外國人，問他們一個問題：“假如你明天要離開日本了，什麽東西是你最為迷戀和不捨的？”結果，有60%的人最不願意失去日本的24小時便利店。
是啊，如果你去過歐洲就會發現，歐洲超市一般五六點鍾就關門了，如果你想半夜買點啥，基本上沒有機會了。
反過來說，日本便利店充滿了美感，無論是白天，還是深夜，他們都璀璨的矗立在那，時刻待命，解決你生活中的各種需求。
而日本本土便利店能為你解決的事情，遠遠超過你的想象，除了在萬籟俱寂的深夜，酒醉的你能從店員手裡接過一杯溫熱的咖啡之外，在不大的購物空間裡，你可以寄快遞、買快餐、複印、取錢、洗手、上廁所……你也可以選好物品讓店員送到家門口，如果你行動不便的話。
總之，在東京、大阪這樣的大城市裡，一公里以內基本上就會有一家便利店呈現在眼前 ，他們不僅僅是一個購物場所，更像是無所不能的多啦A夢，口袋裡充滿著讓你驚喜的內容。
我時不時會帶國內優秀的企業家去日本參訪學習，當他們置身不大的便利店的時候常常會慨歎：麻雀雖小五髒俱全 。他們大都相信在中國，新零售是無法回避的經濟增長點，也是迎合消費更新的必然產物，但他們也會困惑， 對於日本強悍的零售業，到底應該學習什麽？
在國內，冠以新零售的商業體已經被廣泛接受，他們大都利用線上的資源和資本的推動，短時間內瘋狂擴張，而優質的產品 、超越平均水準的服務也確實像溫柔的子彈能將你俘獲。
2016年10月，馬雲在杭州雲棲大會開幕演講中提出：“ 純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”
這個論斷沒錯，對於消費者來說，也是福音，當互聯網的基因注入實體經濟之後，或許我們能體會到不一樣的服務和產品。但有一個問題，零售的本質到底是什麽？在與日本企業家漫長的交流過程中，在與日本實體店不斷對話過程中，我驚訝的發現，日本人對於商業、產品的本質都會持續的追問，他們不太介意表面浮華的概念或者看似絢爛的技術，他們願意從根本上來解構物品、服務、商業體存在的意義。
7-eleven便利店集團的創始人鈴木敏文一直在思考零售業或者說便利店存在的意義到底是什麽。他指出，消費是場心理戰，零售業存在的價值就是要和消費者不斷變化的需求作鬥爭。那麽，便利店存在的意義是什麽呢？
1974年，鈴木敏文將美國便利店7-eleven引入到了日本，彼時，質疑的聲音並不罕見。因為當時日本經濟已經起飛，零售業如火如荼，大有超市成為生活必須， 小有雜貨店解決你的不時之需。
那麽便利店這種形態還有必要存在嗎？鈴木敏文認為有必要。因為便利店倡導的是24小時營業，24小時燈火通明的等待著為消費者提供服務，這本身就足以打動顧客。那麽，便利店存在的意義是什麽呢？鈴木敏文認為，便利店是一個滿足消費者需求的空間，而不單純是一個購物的場所。
在7-eleven，如果你去買便當，湊巧便當賣完了，店員不能生硬的回復你：賣完了。而是要告訴你，距離這裡多遠的路程，還有一家便利店 ，而這家便利店有可能不是7-eleven。也就是說，店員要通過交流的方式來滿足消費者的需求，而不是單純的賣出產品。
所以，當我們在便利店，特別是7-eleven裡體驗他們優質的服務，享受他們美好的商品的時候，要明白，是我們的需求被觀察被記錄被滿足的過程。
要知道，消費者的口味是在不斷變化的，7-eleven就要不斷滿足這種變化，這是便利店存在的價值和意義。話說回來，在7-eleven創業之初，就不斷貫徹滿足消費者需求的理念，通過對鈴木敏文經營哲學的學習，以及我對7-eleven的實地考察，我總結了三點：第一是貫徹密集型開店的原則；第二，建立產品研發和供應的體系，第三，對每一件產品的機制了解。
1974年，日本第一家7-eleven開業，接著，鈴木敏文就開始加快開店的腳步，而且采取了密集選址的戰略。這個策略恐怕有點顛覆我們既有的觀念，密集選址不是讓自己跟自己競爭嗎？實則不然。鈴木敏文認為，在一定區域內多開店，首先能提升品牌認知度，放眼望去，大街上都是7-eleven，不管你買不買總能記住這個品牌吧。而且還節省了廣告費，你要是費心費力的在一個地方樹個廣告牌子，還不如踏踏實實地開家店鋪，即賣東西又能宣傳自己 。
另外一點，密集選址能提升物流的效率。鈴木敏文還給這種物流模式取了個名字叫，共同配送。第一家7-eleven開了之後，每天得有70多輛車來送貨，店員應接不暇了；此外，同類產品不同的品牌也會各自為政的來送貨，比如僅僅是牛奶，日本就有森永，明治，全農，店員每天收貨疲憊不堪，而且浪費了物流資源。
由此，7-eleven推出了共同配送的模式，而且還運用了“溫度管理”的 配送方式。就是在各個重要區域設定配送中心，產品按照溫度來管理，產品當時劃分為冷凍型產品，比如說冰淇淋，微冷型產品，比如牛奶、生菜，還有恆溫型產品，像罐頭飲料這種，最後還有暖溫型產品，麵包，米飯等等。這樣的設定有個好處，就是保證食材的新鮮，還能減少物流成本。實行了這種方法之後，平均一家店每天只有9輛車來送貨就可以了。
第二點，建立產品研發和供應體系。其出發點是“不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場上佔有一席之地。”實際上，在 7-eleven四十多年的歷史上，從來沒有打過價格戰，而是用品質來打動消費者。
7-eleven有很多自己的原創產品，而且有獨特的研發理念。比如食品，每一款新的食品誕生之後，要求下至店鋪保潔阿姨，上到公司董事會主席，都要親自品嚐，所有人都說好吃！才能開始出售。
那怎麽保證好吃呢？鈴木敏文成立了一個研發小組，這個小組不僅包括研發人員，還包括原料、器材、製造廠商等，整個團隊必須把控食品誕生的每一個環節。鈴木敏文還提到，他會要求研發人員去品鑒那些火爆餐廳裡的菜品，然後橫向比較7-eleven的食品，如果沒有人家好吃就得回爐重做。
但肯定會有人質疑，7-eleven每天都推出成千上萬的食品，怎麽能保證每個人都品嚐測試呢？而實際上如果你想做，就一定能做到。大部分日本企業都喜歡運用笨辦法來完善自己的產品，那就是不厭其煩的反覆嘗試，即使錯過時機也不能敷衍了事 。
在1979年，7-eleven成立了一個供貨組織，叫NDF，匯集了跟7-eleven理念一致的食品供應商，包括麵包、便當、配菜等公司。這個組織只為7-eleven供貨。鈴木敏文解釋說，一般來說，一個供貨商會給好幾個餐廳、便利店供貨，但這就有個問題，供貨商有可能給某家店鋪送的食材就是別人用剩下的，沒法保證食材的新鮮度。所以，鈴木敏文要求這些供貨商只為7-eleven服務。
同時，這些供應商的食材、溫度都有嚴格的規定和要求，比如堅決不能用打了農藥的食材等等。所以，當時日本媒體說，好多日本家庭主婦覺得7-eleven賣的現成的飯菜要比去超市買菜自己做更安心。
第三點，對每件產品的極致理解。在7-eleven內部，這種理念叫“單品管理”。核心思想就是，每個店員要對每件商品都非常了解才行。比如，每個店鋪的銷售人員匯報銷售情況的時候，不能按照大的類別來說。比如，今兒麵包賣得不錯！7-eleven不允許這樣匯報，而是要告訴店長，哪個品牌、哪個口味的麵包賣的好，哪個賣得不好。實際上，7-eleven是日本最早引入POS機系統的零售企業， POS機能記錄產品的銷售情況，但鈴木敏文認為這遠遠不夠，店員的判斷要比冰冷的機器更有參考價值 。
以上三點，只是簡單的概括 ，實際上，7-eleven無時無刻不在思考消費者需求的變化。7-eleven問世之後不久，就決定推出金融服務。但這條計劃也被公司很多高管所反對，理由很簡單，零售業從來沒有涉足金融行業的先河。但鈴木敏文認為，7-eleven應該為消費者提供多元化的服務，他經過觀察發現，很多顧客在便利店都有取錢的需求，而引入其他銀行的ATM機流程非常複雜 ，那不如自己進入這個領域。
力排眾議之後，7-eleven成立了銀行，但是並沒有貸款、投資等業務，他們只為便利店裡安置ATM機。今天，一個中國人也可以在7-eleven的ATM機裡插入銀聯卡取出日元來。
7-eleven提供的服務和產品非常多元，限於篇幅難以詳盡描述。但歸根結底，7-eleven會時刻思考消費者心理的變化來提供服務。比如店員都會關心氣象變化，如果天冷了，會多放置一些熱飲和熱食，如果天熱了，那麽冷飲就要增加。
但不限於此，7-eleven的店員通常還會想到，即使是冷天，是不是也有人想喝冰的飲料？即使是熱天，是不是也有人喜歡吃熱食喝熱咖啡呢？這些儲備也必不可少。
想起北京進入隆冬，天寒地凍 ，但我依然鍾愛痛飲一杯冰啤酒， 很多個夜晚 ，我穿梭於北京清冷的街道 ，造訪各個小賣部只為了尋找兩瓶冰啤酒而常常未果。只有眼前出現一家7-eleven或者羅森的時候，內心才燃起了希望之火。
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