銷售額退回十年前，快消巨頭寶潔跌落神壇

題圖來自：視覺中國

全球快消品巨頭寶潔2016年銷售額重回2006年的水準。數據顯示，2017財年，這種趨勢仍沒有得到改善。在移動互聯網時代，寶潔跌落神壇，其需要一場更加深刻的變革以證明自身的品牌價值和運營能力。

迄今具有181年歷史的超級老店，同時也是全球最大的消費品公司之一寶潔，正在經歷一場不小的衰退。

今年2月寶潔發布的2018財年二季報顯示，報告期內（2017年10月-12月）寶潔的銷售額173.95億美元，同比上升3.2%，淨利潤24.95億美元，同比下降68.3%。寶潔淨利潤的下滑速度幾乎可以用恐怖來形容。

更加糟糕的是，寶潔當前的銷售額和營業水準倒退回到了十年前。公開數據顯示，10年前的2006財年寶潔全年銷售額為682億美元，營業收入為139億美元。而2016財年銷售額為653億美元，營業收入134億美元。2017年財年寶潔的銷售額為651億美元，基本與2016年持平。

這家消費品巨頭需要一場極具勇氣與智慧的變革，以證明它的這場衰退不是無可挽回的。

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作為全球最大的消費品公司之一，寶潔並不為中國消費者陌生。飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、碧浪、汰漬....在中國的一二線城市，寶潔的產品一度通過商場、超市以及電視媒體包圍了所有人的生活。然而，隨著移動互聯網的發展，近些年，更多的人可能會發現，在電視離我們的生活越來越遠之外，寶潔的產品也漸漸被其他產品所替代。這在另一面則意味著，寶潔的市場份額正在漸漸遭受蠶食。

根據寶潔2018財年二季度財報顯示，去年10月到12月的幾個月中，不僅寶潔的淨利潤下滑七成，報告同時還透露，第二財季的產品平均售價是寶潔公司自2011年以來的首次下跌。這已經不是寶潔業績衰退的開始，實際上2015年和2016年，寶潔的年度銷售額分別下滑5%和8%。2017年財年，寶潔銷售額651億美元，基本與2016年持平。

在這個變化和不確定性成為常態的時代裡，寶潔業績出現頹勢顯然並不是個例外。但是卻是一個值得研究的範本。根植於工業時代的寶潔，擅長的是以大規模、低成本通過大管道滿足大部分消費者的需求，這也是寶潔的競爭優勢所在。

在品牌端，寶潔可以重金拿下類似於央視這樣的電視媒體黃金時段的投放權，並形成戰略合作夥伴，在傳播管道和平台掌握在少數幾個組織裡的時候，其他品牌要想進入消費者的視線難如登天。在管道端，寶潔與沃爾瑪等零售業巨頭進行合作，可以在沃爾瑪等零售巨頭的擴張中，迅速地把產品帶到更多消費者的面前。

然而，隨著互聯網特別是移動互聯網的發展，資訊傳播管道和商品零售管道進入碎片化時代，此時消費群體也開始分化。一些小眾產品、特殊功能產品開始更多的進入消費者的視野，此時不僅寶潔的產品不再能滿足分化的消費者需求。

例如在中國市場，奉行多品牌戰略的寶潔，其高端產品在消費更新的背景下已然淪為中端產品。比如原來消費者心中的高端洗發產品潘婷們，顯然已經被資生堂、獅王甚至是雲南白藥等替代。那部分消費者自然也不再屬於寶潔。而佳潔士等低端產品，則被舒克等國內品牌蠶食。

即便是在管道端，寶潔的傳統優勢似乎也在減弱。近幾年，沃爾瑪等零售巨頭的關店消息不時傳出，而對於新興的互聯網管道，顯然作為傳統日化巨頭的寶潔，優勢也並不明顯。

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衰退之外，一場公司史上最大的代理權之爭也圍繞寶潔展開。2017年7月份，一家美國財經網站傳出消息稱，美國資本市場的激進投資者尼爾森·佩爾茲準備發起一場代理權爭奪戰，謀求寶潔董事會席位，旨在借此“驚醒”寶潔這家消費品巨頭。事實上，早在當年2月，佩爾茲為聯合創始人的美國對衝基金Trian基金已經收購了寶潔價值35億美元的股票。

7月中旬，Trian基金向寶潔公司股東發布了一份代理聲明，提名佩爾茲為董事會成員。佩爾茲批評稱，寶潔公司在創新方面非常滯後，並太過關注於其核心的產品，犧牲了推出和發展年輕品牌的機會。此外，寶潔的組織結構太過複雜，公司轉型受到“窒息的官僚主義阻礙”，應該把五大核心部門架構重組為三個，並專注於中小型本土品牌，提高數字能力。

2014年，Trian曾入股百事可樂，當時佩爾茲要求百事可樂分拆小食和飲料業務。而在Trian入股寶潔之後，關於寶潔分拆的猜測也曾甚囂塵上。

雖然，寶潔當時拒絕了Trian提名佩爾茲擔任董事的要求。但最終，佩爾茲還是加入了寶潔的董事會。雙方代理權之爭的最終票數顯示佩爾茲並不是這場代理權之爭的勝利者，寶潔以巨大的代價贏得了代理權之爭。據悉，寶潔公司為了贏得此“爭奪戰”，雇傭了高盛、摩根士丹利、Centerview和Lazard，並為此花費了6000萬美元。

作為對於新職位的回報，佩爾茲放棄了一些更大膽的想法，比如雙方同意不會大量借貸、削減研發支出，或將公司搬出辛辛那提總部等。

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在“野蠻人”佩爾茲進入董事會之前，事實上，寶潔也在不斷調整。瘦身、換帥、裁員、縮減預算.....等詞匯這些年來一直圍繞著寶潔。

以品牌瘦身來說，寶潔發展的高峰期，其旗下擁有品牌超過300多個。然而在2007年之後，寶潔開始以賣出為主。

2014年8月，時任寶潔首席執行官的雷富禮做出了被認為是寶潔170多年來最瘋狂、最激進的決定：即將通過出售、停產以及自然淘汰的方式剝離或退出旗下銷售額低於1億美元的90-100個非核心品牌。2017年，寶潔再次宣布將砍掉超過100個品牌，最終將全球品牌縮減至65個。

不斷瘦身的同時，寶潔也被認為新品牌補充力度不足。2005年，寶潔曾花費570億美元收購剃須品牌吉列，然而第三方數據統計顯示，當前吉列在全球市場的份額已經從70%降到50%多。

從目前來看，這些調整顯然效果有限。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，這是中國企業家們最近幾年使用頻率最高的一句話。而這句話對於類似於寶潔這樣的巨頭或許也有巨大的借鑒意義。

當前特別是在寶潔的第二大市場——中國，消費更新趨勢明顯，在資訊管道分化的情況下，寶潔如何獲取消費趨勢資訊，並依據資訊迅速做出決策顯得十分重要。顯然，無論是在產品、品牌或者管道上的每一種變化，都需要具備相應的組織能力保證決策的準確、迅速。

寶潔作為一家成熟的老牌公司，各種流程體系非常完善，但很多時候也意味著決策鏈條長、速度慢。恰如一位服務寶潔的廣告公司所說的那樣，“有時賣場要做一個應季的推廣活動，等到寶潔批複時，節日已經過去了”。

企業的組織能力不能與市場發展的速度相匹配，必然會影響企業在各方面的創新能力。而組織能力本身不足也是企業創新觀念缺乏的表現。因為對於寶潔來說，組織能力創新或許是最緊迫的任務。

【鈦媒體作者：礪石商業評論，文/雪奈】

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