京東雷動，強東缺席

京東創業史上最大規模的一次組織架構調整已正式啟動一個月，變革效果如何，京東當下如何看待自己“從哪裡來、到哪裡去”這一命題？京東商城CEO徐雷一一回答。

文丨《中國企業家》記者 李原

編輯 | 齊介侖

頭圖來源 | 被訪者供圖

“未來的成功一定是以客戶為中心的成功。” 1月19日下午，徐雷首次以CEO的身份，站在京東商城2019年初的年會演講台上，他在演講中，提了35次客戶，還說，京東商城未來的經營理念，是“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”，這也意味著，回歸初心，聚焦客戶，是這次京東選擇的翻盤點。

過去年會的主講人，往往都是京東集團創始人、董事局主席兼CEO劉強東，但他今年沒有出席。在2017年年會中，劉強東提出，“未來12年，京東只有三樣東西：技術！技術！技術！”這句話在此後很長一段時間內，被京東內外廣為流傳。

2018年對整個互聯網行業來說是個多事之秋。互聯網人口、流量紅利消失，巨頭們先後走入深水區，從爭奪增量市場轉向了對存量市場的價值挖掘。受全球股市整體萎靡不振影響，科技股正成為全球資金拋棄的最大板塊，騰訊、阿里、網易、微博等今年股價也都大幅下跌。

這一年，京東集團也接連遭遇了一系列問題：股價下滑，逼近破發；GMV增速放緩；活躍用戶數量下降，以及創始人危機。無論從外部還是內部看，京東都遇到了前所未有的挑戰。

徐雷說，過去一年，可以說是京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年，在經歷了十幾年的高速增長之後，商城進入到了一個大變局時期，各種不確定的狀況突如其來，“但我們必須要肯定的是，雖然我們遭遇到了很多困難，但商城業務的基本面依舊非常良好，我們依舊是最受用戶信賴的零售平台，為海內外超過3億個家庭提供了穩定放心的服務。”

徐雷一向注重客戶體驗，這跟他的經歷有關，在升任CEO之前，徐雷從2017年 4月開始擔任京東商城CMO，早在2007年5月，在第一次參加京東的年中總結會之後不久，徐雷就開始擔任京東的市場行銷顧問，並在2009年1月正式加入京東，可謂是跟著劉強東共同打江山的元老級人物。

而在擔任京東顧問之前，徐雷曾就職於聯想集團、好耶廣告網絡，負責品牌及產品推廣、銷售、客戶執行等業務，前後共計約7年時間。

在京東的10年中，徐雷歷任市場行銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城行銷平台體系負責人、集團CMO等多個職務，幫助京東搭建了大市場行銷體系、移動端產品研發體系和圍繞用戶全生命周期管理的平台運營體系。

在2009年，劉強東強調，京東要由價格第一，轉向服務第一。據說就源於徐雷的提議。

近幾年，雖然以客戶為中心、服務第一等理念，京東對外說的少了，但徐雷一直在堅持。據京東方面人士消息，在京東內部，消費者一旦對商品進行投訴，首先由客服部門接收反饋，如果問題較為複雜則會更新、由多部門協調處理；徐雷每天接到的工作郵件是海量的，但他會特別認真地處理有關用戶的每一封郵件。

最典型的案例是去年3月份的六六投訴事件。2018年3月13日，六六在微信公眾號上發表《無賴京東》一文，稱在投訴發生後，京東客服態度蠻橫，甚至修改了其與商家的溝通記錄。

京東方面於3月14日在其公眾號“京東黑板報”發文對此事進行了回應，稱六六的文章中大量引述了關於消費者與京東客服溝通的內容，經過調取錄音和其他原始資料發現，內容存在多處嚴重不實，已經涉嫌誇大編造和誹謗。

但發布後，引發了廣泛的批評，被認為漠視客戶。

在其他京東高管都保持沉默，或者跟隨官方回應表態的時候，只有徐雷，堅持“信賴和優質服務是京東成功的基石”。3月17日晚間，京東集團CMO徐雷在微頭條上回應了此事，稱將會對此案例消費者遇到的消費問題負責到底，並表示由衷的歉意。徐雷說，京東集團已經專門成立了客戶卓越體驗部，以消費者體驗為唯一依據和評判標準，並決定在之前基礎上不斷大幅投入精力、人員和資源以提升京東和第三方商家的服務水準、品質及客戶滿意度！

據悉，這個事件，也是徐雷後來能升任CEO的重要原因。

12月21日晚，京東公布了2018年第二次組織架構調整。

這次調整可被稱為京東史上規模最大的一次組織架構變革，涉及商城業務全線：京東商城被劃分為前台、中台、後台三部分；新成立了平台運營業務部、拚購業務部，整合生鮮事業部並入7 Fresh；同時，徐雷被推到台前，任輪值CEO，京東內部三大事業群從向劉強東匯報，改為向徐雷匯報。

很快一個月已過去。這次調整的核心意義何在，初步效果如何，未來將會給京東帶來哪些變化？

在這次年會上，徐雷首度面對全體員工做了簡略說明。從中可以發現，京東商城改變的決心和力度極大。從價值管理體系開始，京東商城的考核目標、新業務協作與拓展的方式，乃至整個供應鏈系統的改造，或許都將從此開始，發生深刻變化。

打破部門牆

年會開始前，螢幕上滾動播放著京東各部門錄製的拜年影片。幾十張圓桌位前，員工有序坐定，只有徐雷在頭排的高管圓桌位上抽著煙。

上台後，徐雷坦言自己有點焦慮。這是他首次以京東商城CEO的身份在員工面前發表公開講話。為此，喜歡休閑打扮的徐雷難得地穿上了一套西裝。

過去的2018年，徐雷形容是“京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年”。當下，京東商城更是進入到了一個大變局時期。

雖然京東商城的業績仍然可圈可點，市場規模已成，穩居第一梯隊，交易額超過兆，用戶口碑和體驗依然是國內最好的電商公司之一，但與2017年以前相比，彼時國內電商的年增速普遍保持在50%以上，京東目前的GMV增速已經降至30%以下。

徐雷坦言，紅利消失後，爭奪“增量”市場變得艱難；在飽和的“存量”市場裡，更加殘酷的競爭難以避免。

談到內部環境時，徐雷的措辭與語調變得嚴厲起來。“我們的組織能力和行為方式出現了問題：客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數’文化盛行，部門牆越來越高，自說自話，沒有統一的經營邏輯，對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者。”

徐雷所提到的戰鬥力下降、人浮於事的問題，在2016年的京東就已開始有所顯現。那時互聯網紅利消失已初見征兆，阿里又不斷攻入京東腹地，京東股價曾一度逼近破發。接下來，劉強東做出了一系列密集的業務和人員調整，將京東到家與京東金融剝離，召回老將，集團轉入戰鬥狀態。

2017年，京東收復失地，股價在一年內上漲了超過九成。但盈虧同源，2017年後，京東各事業部也開始將損益、財務指標放在了工作考核的前列。這讓京東受縛於財務指標，錯失了一些業務創新的機會。

主動求變，京東破冰

2018年12月初，京東商城的核心高管用了4天4夜的時間，針對商城的戰略進行了深入的研討。某種程度上，這是京東商城內部的一次對“大政方針”的“撥亂反正”。會後，決策層重新達成了商城的基本經營理念，即信賴、客戶、價值。

徐雷向下屬明確表態：希望大家以後做任何事情，先對照經營理念，想想要做的事情是否違反了信賴原則，是否以客戶為中心，究竟有什麽獨特價值。“隻唯真，不唯上，對照經營理念，而不是上級的命令工作。”

2019年，在組織架構調整下，京東商城的主要變化被徐雷總結為了四點：第一，從單純追求數字，到追求有品質增長的變化；第二，從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化；第三，從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中後台的變化；第四，從創造數字到創造價值的人才激勵導向的變化。

在這四大變化背後，反映的是目前電商公司一種全新的競爭思路。

過去，京東基因的內核是零售，圍繞著“一盤貨”下功夫。劉強東曾提出消費品行業的“十節甘蔗”理論，即零售及消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、行銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前五個歸品牌商，後五個歸零售商。京東要創造更好的用戶體驗和價值，就要在後五節甘蔗上加大投入。因此，劉強東力排眾議，自建倉儲、物流，於是便有了今日的京東。

不過，時移世易，零售行業的變革已悄然來臨。

過去，京東的優勢在於能夠幫助用戶發現最優質、低價、高效的產品及服務。而當大眾消費市場被細分消費場景取代，零售邊界由中心賣場延伸到社交、短影片、資訊、遊戲、線下各種業態時，京東發現，一盤貨打天下的時代已經過去了。

零售行業已經變得更加智能化、協同化、場景多樣化，涉及到供應商、中小零售商的大量參與，企業比拚的不再是爭奪資源，而是如何鞏固關係。客戶的需求在變得日趨多樣化，企業的業務環節之間需要成為一個個可以拆分、重新配置的組件，具備強耦合關係。

從2017年開始，劉強東將“甘蔗理論”更新為“積木理論”。除了電商主業之外，他要求京東未來可以將物流、數字流、資訊流、資金流等基礎設施服務像積木一樣一塊塊開放，讓客戶可以靈活選擇模塊，組成一個滿足自身需求的新模型。

這個業務和組織架構基本思路的轉變，也是徐雷提出的京東四大變化的基礎。但從組織內部，思路的顛覆並沒有那麽容易發生。“不同部門之間由於屁股坐在不同的位置，各說各話，推諉扯皮，缺乏統一的話語體系和行為邏輯。”

為了扭轉員工的既有思維，演講中，徐雷屢次提到要打破以財務目標考核的模式，轉向以客戶為中心創造價值。他說，未來，京東商城要從追求數字，轉向追求有品質增長的變化，增長需要具備可持續性，而這考驗的是京東商城對周邊合作夥伴、產業鏈上下遊的持續貢獻。

徐雷總結稱，未來的京東，既有線上服務能力，又要有線下拓展能力，而在這其中，大數據和精準推薦的技術能力、智能化的供應鏈能力，以及個性化觸達手段和行銷能力變得格外重要。

中台引擎

一切業務的變化，背後首先是人的變化。

要實現京東構想中的積木型組織和商業模式更新，首先要重新設計其中的資訊傳導與團隊協同模式。

從2017年開始，京東開始試行“中台+前台”方向的組織調整。

“中台”的概念由美軍的作戰體系演變而來，承擔的是基礎服務建設的功能。以阿里為例，淘寶、天貓、菜鳥、飛豬是阿里前台的一個個業務，會員、交易、行銷、店鋪、地理位置則共同形成了中台服務體系。中台不斷通過技術沉澱，統一業務邏輯，滿足前台多樣的用戶需求。

“大中台，小前台”已經成為了許多大型互聯網公司普遍開始採用的組織標配。在本次年會上，徐雷更將京東的中台戰略提升到了“永不停歇的超級引擎”的高度。

與客戶體驗息息相關的終端、場景被京東劃分到了前台，而中台則是京東“最寶貴的財務沉澱”。“我們要把過去十幾年所積累的know-how標準化、組件化、平台化、系統化，做好對前台的賦能和支持。除了承擔數據、搜索、產品、系統的技術中台，我們也將大力開展供應鏈中台的建設。”

中台的構建，涉及到最為密集的團隊協同和部門授權，需要團隊成員跳離本位主義，且涉及改革，必有人事變動和陣痛發生。徐雷表示，大中台的構建將由他本人牽頭。“未來，單兵做戰模式一定會被淘汰，強大的中軍是決勝的關鍵。”

京東人才結構也將更新。

未來，京東的長官層梯隊是否會發生變化，徐雷的表態似乎是一個信號。“未來京東的組織將加速扁平化，減少匯報層級，加強一線授權。同時，更多年輕人將承擔關鍵任務，走上核心崗位。”

這四大變化，徐雷認為每一項單獨來看，都不亞於對組織進行徹底地重寫，尤其是對於超過3萬人的大型商業組織來說，更是極具挑戰。不過在管理團隊內部，對此已形成共識。

“我們當下正在解決的就是‘我們從哪裡來，到哪裡去’的命題。我相信，我們一定可以再次戰勝所有困難和挑戰，獲得用戶、合作夥伴，甚至是競爭對手的尊敬。”

“心迷則此岸、心悟則彼岸”，當天，徐雷以這句話結束了他的演講。一場回歸用戶價值的戰略變革，正在悄然發生著。