唯品會的克制：從擅長到極致

文/金錯刀頻道 張一弛

垂直電商已死？

大約還是十年前，電商領域普遍認為綜合電商圈地結束，垂直領域是塊大蛋糕，於是各路垂直電商層出不窮，像雨後春筍般一夜間長出來：

有“中國B2C第一股”稱號的麥考林，從成立伊始便備受矚目的凡客誠品，國內第一家化妝品類垂直電商聚美優品，以及紅孩子、品聚網、初刻、酷運動...

不過，十年裡，垂直電商卻幾乎慘遭“團滅”。

例如聚美優品，曾經化妝品領域熾手可熱的玩家，如今在經歷幾次假貨風波後再也不複當初的輝煌；再比如一度被稱作“中國亞馬遜”的當當，最終賣身他人。

唯獨有個“釘子戶”。

這十年裡不僅抗住了全品類綜合電商的三番四次衝擊，而且找到了一套屬於自己的強悍打法。

昨天，出道11年的特賣電商唯品會公布了2019年第一季度財報：淨營收總額213億元人民幣，同比增長7.3%，活躍用戶同比增長14%，創下連續26個季度的盈利記錄！

這場戰役打的並不容易，要知道跟其他綜合電商相比，聚焦在一個細分品類上的唯品會，在產品品類方面並不具備優勢。

11歲的唯品會，用了什麽招數激活了電商零售的生命力？

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極其克制：

隻做“專家生意”

倒回去看看唯品會的成長軌跡，就會發現，唯品會其實也走過彎路。

三年前，唯品會也在摸索，像自己這樣通過細分切入做出成績的電商平台，到底如何在巨頭籠罩下駭客入侵。

按照垂直電商們最見的做法，無非是擴張品類，再獲取更多流量，讓交易越滾越大。

不出意外，唯品會也是這樣做的，開始更多地把精力集中在擴張品類上，從服裝切入了化妝品、母嬰、家居等更多領域，以求得企業營收規模的快速增長。

可最終效果卻不如意，紅利的消失直接導致了唯品會增長率的斷崖式下跌，從2015年之前平均300%以上的增長率，降至2016年的40%以下。

不過，從2018年開始，唯品會的財報讓人越來越驚喜，因為，在中國的電商平台中，很難找到唯品會這樣，具有極高的用戶忠誠度和活躍度的平台了。

財報顯示，第一季度唯品會淨營收同比增長7.3%，為213億元；淨利潤連續26個季度盈利，歸屬於股東的淨利潤為8.723億元。

這些數字不僅體現了電商的運營健康程度，更揭開了唯品會的核心優勢——自營服飾穿戴品類的持續生長。

簡直是逆勢生長，怎麽做到的？

不得不承認，唯品會是家極其有克制力，極其專注的公司。在其他平台還在把盤子越鋪越大的時候，唯品會決定隻做專家生意。

什麽專家生意？

對唯品會來說，就是隻聚焦和專注在服飾穿戴品類，把擅長的領域做到極致，成為這一品類的專家。

不是說說，而是動真格的。財報顯示，唯品會主動降低標品業務佔比，聚焦在高毛利率的服飾穿戴品類，GMV佔比超過50%，決心可見一斑。

而這背後的邏輯和底氣是：一來，服飾穿戴這一品類本身就是唯品會誕生時的基因，11年的經驗其他電商平台太難趕上；二來，聚焦守住了唯品會的護城河，也增強的用戶的粘性，這也是唯品會複購率一直居高不下的秘密。

2

回歸本質：

以“人貨場”為中心的零售生態進階

唯品會很清楚，零售行業“人貨場”的本質，並不會因為技術或者其它因素的改變而改變。

所以，在確定了聚焦服飾穿戴品類之後，唯品會要考慮的是如何真正打通“人貨場”的次元壁，讓用戶買到真正低價但高品質的商品。

第一步：上遊與品牌建立起強供應鏈的供貨體系

在供給端，唯品會開始深入到產業鏈上遊，為品牌提供差異化的解決方案。

對品牌來說，唯品會做的不單單是單純的流量分發，而是升級到更多的關注與品牌的協同增長，為品牌提供清晰的差異化定位，幫助這些品牌找到傳統模式之外的第二條增長曲線。而對唯品會來說，無疑加強了與品牌間的信任，獲得了超強的供應鏈的供貨體系。

第二步：通過專業買手團隊深入挖掘款式，確保貨品的質量

搞定供應鏈之後，唯品會“買手製”搞定了選品。

用在很長時間內，唯品會是唯一一家以買手遴選品牌來管理供應鏈的國內電商，這意味著唯品會的選品不是自嗨，而是很清楚用戶想要什麽。

唯品會在10余個國家和地區組建買手團隊，有1700餘名買手，其中海外團隊裡95%以上為資深外籍買手，買手們大多在國外知名零售百貨或品牌有過工作經驗。

這些買手團隊，被拆分為女裝、男裝、箱包，以及現在延伸至與消費者相關的其他品類，如美妝、唯品國際、母嬰等十幾個專業工作組，從目標品牌商的貨源中搜索商品，選中“尖貨”。

截止到2019年Q1，唯品會超級VIP人數達320萬，這個數字背後離不開唯品會強大的選品能力。

第三步：與大牌深度合作、買斷等實現絕對價格優勢

有了用戶想要的商品還遠遠不夠，接下來要搞定的是“用戶想要的價格”，唯品會死磕性價比的方式是：買斷。

比如，通過與國內外一線大牌深度合作、買斷等方式，獲取獨家低價正品貨源，來用深度折扣吸引用戶。

當前的服飾市場廣泛存在庫存壓力，為唯品會在服飾穿戴品類的繼續開拓帶來機遇。唯品會借力服裝行業的去庫存周期，以低廉的貨源成本、充足的供貨資源從價格與品質深度把關貨品，契合消費者對性價比與質價比的追求，讓服飾穿戴作為核心品類在唯品會真正做到好貨不貴。

可以說，唯品會之所以能夠在行業中脫穎而出，不懼全品類電商巨頭，這其實就歸功於它真正吃透了零售電商的本質，找準了零售發展的正確姿態。

3

死磕特賣：

將專業的事兒做到極致

除了隻做專家生意的克制，吃透零售本質的決心，只要用過唯品會的用戶都知道，這個平台還有一股死磕“特賣”模式的執著。

從2017年6月開始，唯品會的品牌定位從“家專門做特賣的網站”升級為“全球精選，正品特賣”，新定位背後的邏輯是死磕“正品、低價、好貨”特賣模式的故事。

為什麽一定要用“特賣”模式銷售好貨？

最簡單的原因是，這是一個三方賦能，一石三鳥的好事兒。

通過特賣，唯品會在上遊改造供應鏈，提供連貫的商品生命周期解決方案，幫助品牌找到傳統模式外的第二條增長曲線。

唯品會上線了多個以特賣為中心的王牌欄目，比如唯品快搶，是大特賣體系中的單品特賣流量擔當；而最後瘋搶，聽起來似乎更瘋狂，發揮品牌超高的性價比，99%的品牌是3折封頂。

這些不斷翻新的玩法，刺激著消費者的購買熱情，讓唯品會保持了高活躍率和複購率，在下遊為用戶提供高價值商品，滿足他們對品牌和品質的需求。

最重要的是，對唯品會自身來說：在消費者越來越注重性價比的時代，特賣能顯示出很強的抗周期性，因為消費者對“好貨不貴”核心訴求永遠不會變。

結語：

過去十年，無數垂直電商死在了盲目的品類擴張上；只有唯品會抵製住了品類擴張的誘惑，守住了自己的護城河：

回歸到零售電商的本質，去深耕服飾穿戴品類，所謂專家生意，就是做“透”這份工作。

作為深度折扣專家，唯品會專注特賣領域已經11年，對於用戶，他提供了高性價比和高品質的好貨，拉動中國的消費升級；對於商家，唯品會是為品牌提供差異化平台的主陣地。

在電商下半場，再也沒有躺贏。

誰能把擅長做到極致，

誰就更有機會勝出。