京東零售CEO徐雷複盤絕地求生這一年

無論在京東內部，還是在職業經理人這個物種中，徐雷都顯得獨特。他幽默、外放，討厭穿西裝打領帶，熱愛足球和搖滾樂。但到了工作中，熟悉他的人評價他“重邏輯、講規則”，做事先想好大方向，共識一旦就要嚴格遵行。

過去一年半，從跌落谷底到緩慢復甦，京東經過了危機重大、變革也異常劇烈的一段時期。臨危受命的京東零售CEO徐雷無疑處在中心位置。

2018年7月，京東集團當年的中期戰略會上，劉強東敲定徐雷擔任京東商城輪值CEO；2018年12月，京東商城宣布由徐雷操盤的組織架構調整結果，“前所未有地”按照前、中、後台分解和梳理業務；2019年2月開年管理會議後，集團層面幾位CXO和SVP相繼離職，風暴降臨；2019年二季度，京東營收增速回升，剛剛過去的三季度，營收增速達到五個季度以來最高點，京東股價半年內回升60%。

身處其中，這位加入京東10年（其間短暫離開2年）的老將，對於“11個半月”以來的業績復甦持謹慎態度。徐雷認為組織調整後發揮作用的周期起碼是三年，相比之下，頭一年裡最要緊的是穩住陣腳、調整陣型、統一策略，以及令團隊充分理解和認同。

去年底在肇慶召開的京東零售戰略會是一個關鍵轉折。在這場三天三夜的閉門會上，徐雷帶領20幾位高管推敲出京東零售的17字經營理念（“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”），並對“因為欲望取代邏輯”而產生的許多新項目進行評估投票，決定“關停並轉”。這是此後京東零售激烈變動的序幕。

據36氪了解，徐雷的職務已於2個月前從京東零售輪值CEO變為CEO。一位京東零售公司中層說，徐雷掌舵零售集團後，過去一年內部最大的變化是“業務理順了，士氣高漲”。

11月20日，在京東位於江蘇宿遷的客服中心成立十周年慶典之後，徐雷首次接受36氪等媒體採訪，回顧了自他出任京東零售輪值CEO以來，主導的這場組織變革。以下是徐雷觀點陳述，經36氪編輯整理。

肇慶會議和“至暗時刻”

去年底我們零售的20多個高管在廣州肇慶開了三天三夜的會，形成很多框架性的決議。

一上來我讓經營分析部同事列了一個“至暗時刻”。很多同學之前覺得信心不足，更多來自業績完不成，股價變成這個樣子了，生意越來越難了，但是從另外維度看看，我們現金流還剩多少了，零售商第一位是現金流啊，還包括用戶口碑這幾年怎麽下滑的。再這樣下去，哥幾個別幹了。開場前兩小時就聊這個，所有人立刻發現這事兒不對了。

然後就是經營理念，那天用了6小時討論，還是很激烈的。在95%都一樣，只有5%的差異情況下，就那麽幾個字兒，最後所有人圍在螢幕那生生爭論了45分鐘。最後有三四個人中立，無法選擇A還是選B。最後形成一句話，不是我定的，也不是老劉定的，是整個零售高管的成果。

再一個是過去幾年，因為欲望代替邏輯，做了無數項目。說某某市場有多大，我們必須得進，但是這個市場跟我有什麽關係呢，我的哪些能力是能佔這個市場的，那我是能佔100個億，還是1000個億呢。很多邏輯是沒有的。所以集體投票，一些項目“關停並轉”，一些項目保留。

之後就是定前中後台架構，應不應該怎樣，都說應該。問題是一個銷售公司，誰都想去做前台。那就分成兩個大組去討論，那個環節我全程坐在會場最後邊不發言。最後大家看到這個前中後組織框架，是核心管理層討論出來的。這也是京東歷史上，第一次通過這種方式形成決議。前中台這種設計，在其他地方也沒有過。

之前京東商城自己是不開戰略會的，都是集團的戰略會，比較務虛。這次參會的高管在京東平均都4、5年了，我其實只是總導演，是一個喜劇片、還是個愛情片還是恐怖片，上來的調性是什麽，我隻負責把控這個。雖然我沒有靠個人去影響什麽，但結果都是我想要的。

往前京東遇到困難的時候，大家覺得挺不容易，或者是高歌猛進的時候，大家覺得什麽都可以，什麽都想參與，這些情緒都會帶來大組織內部的衝撞，導致溝通的方式、語言、甚至邏輯，就跟在不同的公司一樣。

所以我更在意的是整個團隊能夠理解，發自內心的去認同調整方向。很多大公司做架構調整的時候，也容易也不容易。容易的是你一宣布大家就去做，但是如果不認同，或者不能按照同樣的理解去執行，很可能會產生比較大的負面作用或者隱患。

這輪變革在我們內部定義一定是三年及以上時間，今年只是第一年，甚至不是33%，而只是15%。到目前為止，最核心是穩住陣腳，調整陣型，形成統一策略，誰主攻誰輔攻。真正的戰役，是在第二年和第三年。

談“有質量的增長” 和“古典電商”突圍

去年剛輪值的時候，我跟團隊提出有質量的增長，這件事無意間傳到了老劉那，變成了集團也要有質量增長，當然中間是有些邏輯的升華。

有質量的增長就是看綜合指標。如果你想完成單一指標是很容易的，但是要把指標綜合在一起看，才知道它是良性還是非良性。如果看業務看不細，看大數都挺開心的。

比如我們的全球購業務，三四年前kpi就是銷售額，但是賠錢嚴重。尿不濕就賠錢特別厲害，典型的泡貨，高履約費用。不是說不能賠錢，但是要賠的有價值。有價值的指標比如用戶粘性、ARPU值，用戶複購，非良性的比如這個品類增長是強虧損拉動，但是規模起來之後也不能改觀的，我叫不可逆轉的虧損。

所以今年在經營理念推進中，有很多需要去取捨的。一個虧損的業務能不能做，需要看得更綜合。

中心化、開放式貨架的電商是純古典電商了，優缺點都還在，只是大家覺得不性感了。如果把商品分成高中低三類的話，京東的主銷結構是中間這一層。為什麽現在要做全渠道，為什麽叫京東零售而不是京東商城？就是我一定要做線上的，去中心化的東西，因為市場就在那。

在打造京喜時，內部是有爭議的。我們曾經想過把所有高中低檔產品在京東主站上都實現，事實證明很難，因為京東品牌定位太有特色。後來經過討論，京喜做一個獨立的場，剛好到與騰訊合作續約，早一年不行，晚一年就晚了。現在剛剛好。

京東的供應鏈可以說是銷地供應鏈，北京這個城市，放若乾個食品倉、生鮮倉、家電倉，而京喜的供應鏈是產地供應鏈，不管是農田地頭、還是生產廠，從那兒發全國。這個對我們能力挑戰偏大。

很多公司現在做的是下段的貨品，但是我們通過數據發現，很多的消費者去某個平台其實有玩兒的成分，但實際上他的消費能力不在下段，而是在中段。京東以前是在上段，那我打仗的時候到底打哪？我肯定會打到中段，而不是下段。我堅信時間的力量，消費水準的提升，因此我們會在中段進行陣線的布局、資源的投入。